Christian Staal's Blog

Psykologi, Videnskab & Kommunikation

Tag: mening

Man har et standpunkt (kronik)

Danskerne snakker i munden på hinanden. Vi forsøger at overbevise andre om vores holdninger, men nægter at genoverveje hvad vi selv mener. Vi vil hellere vinde en diskussion end udvide vores horisont. Man har et standpunkt til man tager et nyt, men for de fleste sker det alt for sjældent.

Når vi i dag citerer Jens Otto Kraghs berømte ord: “Man har et standpunkt, til man tager et nyt,” er det oftest for at gøre nar ad folk, der er for hurtige til at ændre mening. Men jeg synes snarere, at danskerne ændrer mening for lidt, end for meget.

I december, da vi stemte om retsforbeholdet til EU, var uenigheden i befolkningen stor. På Facebook florerede der et billede af Dannebrog med teksten: “Jeg lytter kun til nej-sidens argumenter, for der findes ikke et eneste argument, som kan retfærdiggøre et ja. Et land skal aldrig nogensinde afgive sin selvbestemmelse!” Uanset hvad man synes om retsforbeholdet, er det et problem, at vi ikke lytter til dem, der er uenige med os. Vi er blevet så stædige og sikre på egne synspunkter, at man fristes til at omskrive citatet til: “Man har et standpunkt, til man dør.”

Noget lignende skete for nyligt, da Storbritannien stemte om hvorvidt de skulle forlade EU. Dagen efter valget lå spørgsmålet “What is the EU?” nummer to på listen over hyppigst Googlede spørgsmål i Storbritannien. Mange havde ikke undersøgt hvad de stemte om. De har følt sig så sikre, at det ikke var nødvendigt for dem at undersøge sagen nærmere. Det var ikke nødvendigt at betvivle deres egen holdning, og derfor heller ikke grund til at lytte til dem, der var uenige.

Når man har ret, skal man selvfølgelig ikke ændre mening, men i de fleste tilfælde står man ikke ved sit standpunkt på grund af rationelle overvejelser, men fordi det er nemmest.

Videnskabelige eksperimenter har vist, at når man offentliggør sin mening, falder éns villighed til at ændre den. Jo flere følelser, der er involveret i sagen, jo mindre villig er man til at skifte synspunkt på grund af logik. At ændre mening implicerer, at man hidtil har taget fejl. Derfor kan de færreste lide at ændre mening. Til gengæld vil vi gerne ændre andres meninger. Det er måske derfor, at de fleste hellere vil være overbevisende talere end gode lyttere. Men det er absurd. Filosoffen Mortimer Adler sammenligner det med baseball. Ham der griber bolden er ligeså vigtig som hende, der kaster den. Lytteren i en diskussion er lige så vigtig som taleren. I dag forsøger alle at være gode kastere, men ingen griber de budskaber, der bliver kastet rundt med. Vi har glemt værdien af at lytte. Som Benjamin Franklin engang sagde, bliver man klogere ved at lytte, ikke ved at tale.

At vinde en diskussion

Det menneskelige ego har det med at have ret, som børn har det med slik. Hvis du nogensinde har sagt “hvad sagde jeg?”, ved du måske hvad jeg mener. Udtrykket “at vinde en diskussion” er sigende. Hvis vinderen er den der har ret, må taberen være den der tager fejl. Hvis man ser diskussionen som en konkurrence, er det klart, at man hellere vil vinde, end at lytte til den man taler med.

Det er ikke et svaghedstegn at ændre mening. Når du ændrer mening, er det fordi du ved mere end du gjorde før – ikke fordi du ved mindre. Hvis du derimod aldrig ændrer mening, er det enten fordi du lyver for dig selv, eller fordi du aldrig bliver klogere.

I diskussioner føles det godt at være sikker på sig selv. Selvsikre mennesker er overbevisende, og man skulle tro, at jo mere man tænker over noget, jo mere sikker bliver man på det. Men nogle gange føler man sig sikker, fordi man ikke har overvejet modpartens argumenter. Jo bedre man forstår modparten, jo mere vil man betvivle, at ens eget synspunkt er det eneste rigtige. Derfor er det fristende at gøre som i Facebook-eksemplet foroven. Ved at gemme hovedet som en struds, undgår man at tvivle på sit synspunkt.

Det skaber et paradoks, hvor de personer der er mest selvsikre, ofte er dem der har tænkt mindst over tingene. Viden skaber ikke selvsikkerhed, men ydmyghed. Det er som Sokrates sagde: “Jo mere jeg ved, jo mere ved jeg, at jeg intet ved.”

Ønsket om selvsikkerhed skaber stædighed. Man frygter at tabe diskussionen, hvis man giver modparten medhold i nogle af hans argumenter. Det er nemmere at beslutte på forhånd, at man selv har ret. Så risikerer man ikke så nemt at lade sig overbevise. Men selvsikkerhed behøver ikke at ske på bekostning af evnen til at lytte. Videnskabsmanden Karl Weick sagde engang: “Argumentér som om du har ret, og lyt som om du tager fejl.” På den måde kan man kombinere troen på sig selv, med villigheden til at blive klogere.

Snak mindre, lyt mere

På overfladen ligner det, at man overbeviser andre ved at tale. Hvis man blot gentager sine argumenter nok, vil folk måske forstå, at man har ret. Men dine chancer er bedre, hvis du lytter til den person du snakker med. Det er ligesom historien om Solen og Nordenvinden, der diskuterede hvem der var stærkest. De aftalte at se hvem, der kunne få en mand nede på jorden til at tage sin jakke af. Nordenvinden blæste af alle kræfter, men jo mere det stormede, jo hårdere holdt manden fast i jakken. Da solen efterfølgende sendte sine varme stråler ned mod manden, tog han jakken af frivilligt. Jo mere du forsøger at overbevise, jo mere vil andre kæmpe imod. Jo bedre du forstår dem, jo mere vil de lytte til dig.

Det er fristende at holde fast i, hvad man allerede mener. Umiddelbart ser det ud som om man er klog, fordi man altid har ret. Det er en nem måde at give sit ego en pose slik på. Men sådan begrænser man sig selv. Ønsket om at føle sig klog, ødelægger muligheden for at blive det. Som den stoiske filosof Epictetus sagde: “Det er er umuligt at lære hvad man tror, at man allerede ved.”

Lyt til det du ikke vil høre

Siden 1960’erne har forskning gentagne gange vist, at mennesker favoriserer information, der fortæller os hvad vi ønsker at høre. Det påvirker os i diskussioner. Når modparten siger noget klogt, forsøger vi straks at modbevise det. Fordi det sker ubevidst tror vi, at vi har båret os rationelt ad.

Evnen til at overvinde denne tendens, kendetegner nogle af verdenshistoriens største ledere. Da Abraham Lincoln blev præsident, nominerede han sine politiske modstandere til sit kabinet, fordi uenigheden ville give ham konstruktivt modspil. Under anden verdenskrig frygtede Winston Churchill, at ingen ville turde overbringe ham de værste nyheder. Derfor oprettede han en afdeling, udelukkende med det formål at overbringe ham dårlige nyheder.

Hvordan undgår man at ignorere gode argumenter, blot fordi de er ubelejlige? Du kan bruge din irritation som et kompas. Hvis et argument irriterer dig, selvom du ikke kan finde en logisk fejl i det, er nok fordi det er en sandhed du ikke ønsker at høre. Jo mere fristende et argument er at ignorere, jo vigtigere er det at lytte.

Jeg synes vi skal væk fra idéen om, at vinderen af en diskussion er den, der får ret. Det er ligegyldigt hvem, der har ret. Man vinder ved at blive klogere. Hvis begge bliver klogere er begge vindere, og hvis ingen bliver klogere, er begge tabere. Vi kan lære af hinanden ved at prioritere nysgerrighed over stolthed, eller endda sætte stolthed i at give slip på vores ego, i stedet for at bukke under for det. Men det sker kun, hvis vi stopper med at se det som et nederlag at ændre mening. Derfor foreslår jeg en omskrivning af Jens Otto Kraghs ord: Man har et standpunkt, til man bliver klogere.

Denne artikel oprådte som kronik i Kristeligt Dagblad den 28. august 2016.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Skab motivation gennem mening

Her er en artikel jeg har skrevet for Børsen Ledelse, om at skabe motivation gennem mening.

2246017748_640eff414b_b

Foto: elwood (Flickr)

Penge som motivationsfaktor

Mange danske virksomheder motiverer deres medarbejdere med bonusordninger. Bluegarden lavede i 2015 en undersøgelse af 19.540 ansatte fra 306 danske virksomheder. 48 pct. af de ansatte havde resultatløn som en del af deres lønpakke. Videnskabelige undersøgelser viser, at bonusser virker i nogle situationer, men har negative konsekvenser, hvis de bruges forkert. For videnarbejdere kan en bonusordning gøre mere skade end gavn, fordi den begrænser medarbejderens kreativitet og mindsker arbejdsglæden.

Videnskaben om meningsfuldhed

Videnskabelige eksperimenter viser, at et meningsfuldt arbejde er motiverende. Adam Grant undersøgte eksempelvis i 2008 medarbejderne på University of Michigans callcenter. Her ringer de ansatte til tidligere studerende og beder om et bidrag til universitetet.

Grant inddelte medarbejderne tilfældigt i tre grupper. Eksperimentet varede to uger. Gruppe 1 blev bedt om at læse et kort brev hver dag før arbejde. Brevet var skrevet af en tidligere medarbejder og handlede om, hvad personen havde lært af at arbejde på callcentret, og hvordan det havde gavnet vedkommendes senere karriere. Gruppe 2 læste breve fra mennesker der havde haft gavn af call-centrets arbejde, eksempelvis studerende, der havde modtaget et legat fra universitetet. Gruppe 3 blev brugt som kontrolgruppe og læste ingen breve.

Efter de 14 dage undersøgte Grant, hvor meget hver medarbejder havde indbragt. Gruppe 1 og 3 havde klaret sig lige godt. Det havde altså ikke gjort nogen forskel for medarbejderne i gruppe 1 at læse breve om, at jobbet ville gavne deres fremtidige karriere. Gruppe 2 klarede sig bedre. De indbragte dobbelt så højt et beløb pr. medarbejdertime, som de to andre grupper. Arbejdet var blevet meningsfuldt for dem, fordi de kunne se, at de gjorde en forskel.

I en lignende undersøgelse øgede Dr. Yehonatan Turner meningsfuldheden blandt en gruppe radiografer på Shaare Zedek Medical Center i Jerusalem. Han ændrede softwaren på hospitalets maskiner til automatisk at vise portrætter af de patienter, som radiograferne kiggede på røntgenbilleder af. Resultatet var, at radiografernes nøjagtighed steg betydeligt – de blev især bedre til at se problemer, som ikke var åbenlyse ved første øjekast.

Gør arbejdet meningsfuldt

Hvordan kan du skabe motivation gennem meningsfuldhed? Mulighederne varierer fra sted til sted. Det vigtigste er at sætte fokus på, at dine ansatte gør en forskel. De behøver ikke at redde verden, for at du kan bringe meningsfuldhed i spil. Man gør også en forskel, hvis man gør dagen nemmere for kolleger eller kunder. Her er fire spørgsmål, der kan hjælpe med at identificere mulighederne for at skabe meningsfuldhed i din organisation:

  1. Hvem har gavn af det arbejde, de ansatte udfører?
  2. Er det nogle kolleger i organisationen?
  3. Er det kunder?
  4. Er det andre stakeholders? Hvem?

De fleste ansatte gør på en eller anden måde livet nemmere for nogle, uden selv at tænke over det. Callcenter-medarbejderne på Univeristy of Michigan var ikke bevidste om, at de penge, som de samlede ind, gjorde en forskel. Radiograferne på Shaare Zedek Medical Center i Jerusalem havde set på så mange billeder, at de glemte, at de havde med mennesker at gøre. Når du har identificeret, hvem dine ansatte gør livet nemmere for, er næste skridt at finde en passende måde at fortælle dem det på. Her er tre idéer til, hvordan det kan gøres:

  1. Lad medarbejderen mødes med den person, som hun gør en forskel for
  2. Med en kort besked eller et videoklip fra en tilfreds kunde
  3. Sæt fokus på det til et møde eller en medarbejdersamtale

Mennesker har behov for at bidrage til verden omkring os, og for at der bliver sat pris på vores indsats. Som leder kan du bruge dette behov til at motivere dine ansatte. Det behøver ikke at tage lang tid at bringe meningsfuldhed i spil. Potentialet er især stort, hvis dine ansatte ikke allerede er bevidste om, hvilken forskel de gør. Vis dem, at deres indsats gør en forskel. Sådan skaber du motivation gennem meningsfuldhed.

Kilder

http://www.bluegarden.dk/Loesninger/Loenstatistik

Grant, A. M. (2008). The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. Journal of applied psychology93(1), 108.

https://www2.rsna.org/timssnet/media/pressreleases/pr_target.cfm?ID=389

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Link til foto.
Denne artikel optræder på borsen.dk.

Røntgenbilleder, Mening & Overraskende Opdagelser

“Just as plants need sun, water, and good soil to thrive, people need love, work, and a connection to something larger.” – Jonathan Haidt

X-ray

 Foto: Adrian Barnes

To Slags Opdagelser

Når radiografer ser på røntgenbilleder kan de gøre to slags opdagelser: forventede opdagelser og overraskende opdagelser. Forestil dig at du har brækket en arm (ingen panik – det er bare tankeeksperiment). Du tager på skadestuen og får skannet armen. En radiograf kigger på røntgenbilledet og konstaterer at armen er brækket. Det er en forventet opdagelse. Hvis radiografen derimod kigger på dit røntgenbillede og opdager en svulst, kalder man det en overraskende opdagelse. Overraskende opdagelser er vigtige fordi de hjælper med at opdage sygdomme på et tidligt stadie. Det kan gøre det muligt at behandle eksempelvis cancer, før sygdommen bliver livstruende.

Et Røntgenbillede Blandt Tusind

Joseph Stalin sagde at ét dødsfald er en tragedie, mens en million er en statistik. Historier og følelser rammer os hårdere end tal. En udfordring for radiografer er, at arbejdet kan være ensformigt. For radiografer, der ser tusindvis af røntgenbilleder igennem, kan arbejdet til tider virke upersonligt. Det kan virke meningsløst. Arbejdet føles ikke så vigtigt som det er. Især hvis radiografen aldrig møder patienterne.

Dr. Yehonatan Turner fra Israel havde den udfordring. For at gøre sit arbejde mere personligt og meningsfyldt, forestillede han sig at hvert røntgenbillede han så tilhørte hans far.

I 2008 stod Turner i spidsen for en forskergruppe, der ville forsøge at få radiografers arbejde til at føles mere meningsfyldt. Forskerne lavede et eksperiment på Shaare Zedek Medical Center i Jerusalem. Man skabte en funktion der gjorde at hver gang radiograferne så på et røntgenbillede, poppede der et billede af patienten op. Tanken var at billederne skulle få radiograferne til at føle at de havde med et menneske at gøre. Et menneske med familie og venner – i modsætning til blot endnu et røntgenbillede blandt tusind.

Efter et stykke tid spurgte man radiograferne om deres oplevelse. Samtlige radiografer rapporterede at have følt ’mere empati med patienten’ og at have været ekstra grundige i deres arbejde.

Konkrete Resultater

Men forskere kan godt lide ting der kan måles. Tre måneder senere lavede forskerne en opfølgning til eksperimentet. Man udvalgte alle de røntgenbilleder hvor radiograferne havde gjort overraskende opdagelser. Radiograferne blev bedt om at se på røntgenbillederne igen. Her er der to vigtige ting at være opmærksom på: 1) der var nu ingen billeder af patienterne, og 2) radiograferne vidste ikke at de havde set røntgenbillederne før (og eftersom der var gået tre måneder havde de ingen chance for at huske dem).

Resultatet? Når det kom til forventede opdagelser, gjorde billedet ingen forskel. Radiograferne klarede sig lige godt i fase 1 og fase 2 af eksperimentet. Når det derimod gjaldt overraskende opdagelser, gjorde billedet en stor forskel. 80% af de overraskende opdagelser der var blevet gjort i fase 1, blev overset i fase 2.

Forskerne målte desuden hvor lang tid radiograferne brugte på hvert enkelt røntgenbillede. De brugte lige lang tid uanset om der var et billede af patienten eller ej.

Kritik Og Muligheder

Billeder er ikke en magisk løsning. Et kritisk spørgsmål man kan stille er: vil effekten være lige så stor på langt sigt? Det er der ingen der ved. Men opfølgende forskning vil formentlig besvare spørgsmålet. En anden kritik er at eksperimentet blev udført med en forholdsvis lille stikprøve. Opfølgende eksperimenter skal teste hypotesen.

På trods af kritikken er det en idé med muligheder. Eksperimentet giver anledning til spørgsmål som: hvor mange hospitaler findes der i verden hvor man ikke inkluderer et lille billede af patienten i hjørnet af skærmen? Hvor mange hospitaler i Danmark? På hvilke andre institutioner og arbejdspladser kan man bruge denne idé?

Hvad med jobs hvor medarbejdere laver service for mennesker de ikke kan se?

Kilder

Avisartikel i The New York Times: http://www.nytimes.com/2009/04/07/health/07pati.html?_r=0

Bog: To Sell Is Human af Daniel Pink, side 210-211