Christian Staal's Blog

Psykologi, Videnskab & Produktivitet

Kategori: Ledelse

Beslutsom: Sådan tager du en beslutning

Mange har svært ved at tage beslutninger. Denne artikel hjælper dig med at være beslutsom, når du har brug for det.


Jeg har en tilståelse: Jeg har altid været dårlig til at tage beslutninger. Problemet er ikke mine valg, men hvor længe jeg udskyder dem, og hvor meget jeg stresser over dem.

Tanken om om at vælge forkert skræmmer mig. Det har nogle gange fået mig til at flygte fra svære beslutninger:

Det værste er, at man ofte ikke selv er klar over, at man flygter. Umiddelbart er det godt at tænke over tingene før man vælger, men for mig har det ofte været en undskyldning for at udskyde valget, fordi jeg var bange for at vælge forkert.

Dine valg definerer dit liv, og derfor er beslutningstagen en vigtig evne at have. Men hvordan træffer man gode beslutninger, og hvad gør man, når man er i tvivl?

Just do it: Fødte beslutningstagere

Nogle mennesker er fødte beslutningstagere. De vurderer fordelene og ulemperne, tager en beslutning, og tænker ikke mere over det. Eller endnu bedre: De lytter til deres mavefornemmelse, og så ved de bare hvad de skal gøre.

Sådan er det ikke for alle, og hvis du har svært ved at vælge, er du ikke alene. Jeg er sådan én, der bliver stresset af selv de mindste beslutninger, som at købe sko eller bestille flybilletter.

For et par år siden skulle jeg have ny bil, og jeg lå søvnløs over beslutningen om at sige farvel til den gamle. Den nye bil var mere sikker, kørte længere på literen og krævede sandsynligvis færre årlige reparationer. Men den gamle bil havde været med på Alpe D’Huez. Det var som at vælge mellem nostalgi og rationalitet, mellem fortiden og fremtiden.

Logisk set var beslutningen nem. Den nye bil var på alle måder bedst. Men beslutninger er ofte svære fordi det følelsesmæssige er i konflikt med det rationelle. Jeg valgte den nye bil, og det har aldrig været et problem. Ofte er frygten for at vælge forkert ikke funderet i virkeligheden.

Hvorfor kan jeg ikke tage en beslutning?

For nyligt spurgte jeg mig selv hvorfor jeg har så svært ved at træffe beslutninger, når nu jeg har skrevet så meget om beslutningstagen? Jeg har skrevet artikler og holdt foredrag og workshops om emnet, så nogle kompetencer jeg da have på området.

Så slog det mig:

Den slags værktøjer som jeg har læst og skrevet om, egner sig til at løse et helt andet problem end det jeg selv har.

Problemet med min viden om beslutningstagen er, at de værktøjer og modeller som jeg kender til, handler om at gøre beslutningsprocessen så perfekt som muligt, således at man undgår at begå fejl. Mit problem er imidlertid ikke mine fejltagelser, men min frygt for at fejle. Problemet er ikke, at mine beslutninger er uperfekte, men at jeg er for perfektionistisk. 

Hvis du, ligesom jeg, har det med tænke for meget over tingene, er de fleste bøger om beslutningstagen en ringe hjælp. Langt de fleste bøger giver blot flere ting at tænke over, hvilket er det modsatte af hvad “overtænkere” har brug for.

En økonomiprofessor fra Columbia University, blev en gang tilbudt en stilling ved et andet universitet (1). Han vidste ikke hvad han skulle gøre. En af hans kollegaer foreslog ham at bruge en teori, som professoren forskede i. Her er en opsummering af deres samtale:

Mere teori er ikke altid svaret. Resten af artiklen handler derfor ikke om hvordan du træffer bedre valg, men om hvordan du bliver mere beslutsom. (Du kan finde artikler og bøger om at træffe bedre valg, i artiklens nederste sektion med forslag til videre læsning).

Overtænkere har ikke brug for at vælge bedre, men at blive bedre til at vælge. Vi har brug for at at lære at træffe beslutninger, selv når vi er i tvivl om hvad vi skal gøre. Vi har brug for en ny måde at se verden på.

Sådan bliver du mere beslutsom: fire begrænsende overbevisninger, som gør det svært at vælge

Resten af artiklen beskriver fire begrænsende overbevisninger, som gør det unødvendigt svært for overtænkere at vælge. Nogle af overbevisningerne er formentligt mere aktuelle for dig end andre. De har alle spændt ben for mig.

Første begrænsende overbevisning: Beslutningen er en forbandelse

Jeg tager nogle gange mig selv i at tænke “hvis bare det ikke var mit valg.” Jeg betragter nogle beslutninger, som byrder jeg helst ville være foruden. Det er en offer-mentalitet, som gør det sværere at vælge.

Hvis du er træt af at skulle tage en beslutning, så overvej hvad det virkeligt ville indebære, at være foruden. Dine valg definerer dit liv, så hvis andre tager dem, er du tilskuer til et liv, som andre lever for dig.

Svære beslutninger er en byrde at bære, men det er en pris som er værd at betale, for den ultimative frihed: retten til at bestemme over sit eget liv.

Anden begrænsende overbevisning: Jeg bliver ulykkelig hvis jeg vælger forkert

Da jeg fyldte tredive år havde jeg svært ved at vælg om jeg skulle holde en stor fest for familie og venner. For at være ærlig var jeg i tvivl om hvorvidt jeg havde lyst til at holde en stor fest, eller bare følte, at jeg burde. Derudover var der det økonomiske aspekt: Jeg var for nyligt flyttet til en dyrere lejlighed, og var derudover i gang med et karriereskift. Jeg var forvirret. Det ene øjeblik kiggede min kæreste og jeg på mulige forsamlingshuse; det næste dagdrømte jeg om en intim middag kun med de nærmeste. Jeg tænkte over det hver aften, når jeg forsøgte at falde i søvn (altid en dårlig strategi).

Jeg endte med at tilbringe dagen med de få nærmeste, og det var jeg glad for. Men jeg brugte alt for meget energi på beslutningen, fordi jeg var bange for at gøre noget jeg ville fortryde.

For overtænkere føles mange valg altafgørende. Vi tror at en god beslutning sikrer vores lykke, mens enhver anden udelukker den:

I den situation hjælper det at stille sig selv to spørgsmål:

  • Er beslutningen relevant om et år?
  • Kan valget laves om?

Hvis beslutningen enten kun er relevant på kort sigt eller kan laves om, er den ikke værd at bekymre sig for meget om. 99% af de beslutninger som jeg har stresset over falder i den kategori.

Forskning: Din lykke er mere stabil end du tror

Forskning har vist, at menneskers lykke påvirkes mindre af vores omstændigheder end man skulle tro. Lottovindere er ekstatiske når de vinder, mens trafikofre, som som mister førligheden i arme eller ben er deprimerede (2). Men efter seks måneder er begge grupper tilbage på omtrent samme lykkeniveau, som før hændelsen:

Lottery winners and accident victims: Is happiness relative? af Philip Brickman m.fl., Journal of Personality and Social Psychology, Vol 36(8), Aug 1978, 917-927

Ifølge lykkeforskeren Sonja Lyubomirsky udgør vores livsomstændigheder kun 10% af af vores samlede lykke, mens de mest afgørende faktorer er henholdsvis vores gener og de aktiviteter vi bruger vores tid på (3):

Kilde: The How of Happiness af Sonja Lyubomirsky

Andre undersøgelser viser, at de fleste mennesker overvurderer hvor stor indflydelse forskellige begivenheder (som eksempelvis at deres sportshold vinder en afgørende sejr eller, at deres præsidentkandidat vinder valget) har på deres lykke.

Jo større konsekvenser et valg har, jo større er beslutningsbyrden. Derfor er det værd at huske på, at størstedelen af vores beslutninger ikke har den store virkning på vores langsigtede glæde:

Der er nogle valg som har stor betydning, og som ikke kan laves om (fx at få børn), men de fleste beslutninger vi tager er ikke værd at stresse over.

Tredje begrænsende overbevisning: Den perfekte beslutning

Hvis du har det som jeg, ønsker du inderligt at træffe det perfekte valg. Intentionerne er gode, men det er en dårlig taktik. Perfektionisme for beslutningstagere er som højdeskræk for piloter. Når vi forlanger af os selv at træffe et perfekt valg, er vi dømt til at mislykkes. Vi jager et fata morgana: det perfekte valg findes ikke.

Nemme og svære valg

Ifølge filosoffen Ruth Chang (4), findes der to slags valg:

I et nemt valg, er der et alternativ som er bedst. Konsekvenser af valget er måske ikke nemme at håndtere. Men hvis ét alternativ på alle måde er bedst, er selve valget nemt.

Et svært valg er karakteriseret ved, at der ikke er et alternativ, som på alle måder er bedst. Mulighederne har forskellige fordele og ulemper.

De fleste valg i livet er svære, og i de tilfælde findes der ingen perfekt beslutning. Idéen om den perfekte beslutning er destruktiv fordi den får os til at blive ved med at lede efter noget, som ikke findes:

De fleste beslutninger har ikke en perfekt løsning. Det er en frustrerende tanke, især hvis du inderligt ønsker at finde den perfekte løsning. Men tanken er på samme tid befriende:

Hvis det perfekte valg ikke findes, er det okay at du ikke kan finde det. Vælg det alternativ som alt i alt er bedst og accepter, at det ikke behøver at være perfekt.

Fjerde begrænsende overbevisning: Ingen beslutning er bedre end en forkert beslutning

Frygten for at vælge forkert, gør det fristende at lade være med at vælge. Men hvis man undgår valget for længe, løber man ind i et andet problem:

På et tidspunkt bliver det kritisk, at man ikke har valgt. Så bliver spørgsmålet: er det værst at vælge forkert eller slet ikke at vælge?

Hvis du udskyder beslutningen igen og igen, er det fordi du inderst inde tror, at ingen beslutning er bedre for dig end en forkert beslutning:

Den antagelse kan forklares ud fra to psykologiske mekanismer: status quo bias og tabsaversion.

Status quo bias får os til at foretrække vores nuværende situation fremfor andre muligheder. Hjernen fungerer på den måde, fordi det hjalp os med at overleve, da vi levede som jægere og samlere.

Dengang føltes forandring farlig fordi den var farligt. Hvis vi gik et nyt sted hen eller spiste en ny slags mad kunne det koste os livet. Derfor udviklede vi gennem millioner af år, en præference for det velkendte. Status quo bias hjælper os ikke med at blive lykkelige. Evolutionen tager kun højde for overlevelse – ikke for lykke.

I dag udgør forandring ofte i højere grad en mulighed end en trussel, men det har den menneskelige hjerne ikke vænnet sig til. Vi vælger ofte ubevidst status quo i situationer hvor det ikke giver mening.

I et eksperiment (5) blev amerikanske bilister præsenteret for to forskellige forsikringer: Den billige pakke og den komplette pakke (som ville være bedre i tilfælde af uheld). Omtrent halvdelen af bilisterne fik den billige pakke præsenteret som “standardpakken” (som træder i kraft, medmindre man aktivt vælger noget andet), mens de andre fik den komplette pakke præsenteret som standardløsningen. Cirkeldiagrammerne herunder viser de to gruppers valg:

I hver gruppe valgte majoriteten standardløsningen. Samme effekt gør sig gældende i mange andre situationer. Status quo bias bringes ofte i spil i nudging-tiltag, hvor man forsøger at påvirke mennesker til at træffe bedre beslutninger, uden at tvinge dem. Tænk fx på organdonation. Ligesom i eksperimentet med bilforsikringerne, vælger de fleste potentielle donorer som regel standardløsningen – uanset om det er at være organdonor eller ej. Det samme gælder for pensionsordninger i amerikanske virksomheder: hvis standardløsningen er, at de ansatte skrives op til en pensionsordning, er der betydeligt flere der bliver skrevet op, end hvis standardløsningen er, at man ikke bliver det.

Når du skal tage en beslutning, påvirker status quo bias dig til at lade tingene fortsætte som de er, i stedet for at tage en beslutning, som vil medføre forandring. Det føles mere sikkert at udskyde sit valg, end at risikere at forværre sin situation.

Den anden mekanisme er tabsaversion, som ganske enkelt vil sige, at den menneskelige hjerne er udviklet til at reagere stærkere på tab end på gevinster (8).

Det føles godt at vinde ti dollars, og det føles dårligt at tabe dem. Men følelsen er mere intens når det gælder tab end når det gælder gevinster. Det føles ikke så godt at vinde hundrede kroner, som det føles dårligt at tabe dem.

Det er ikke underligt, at hjernen har udviklet sig på den måde. For vores forfædre førte nederlag ofte til, at man mistede livet. Tabsaversion hjalp dem derfor med at overleve.

Når vi tager beslutninger, føles ingen beslutning som en fortsættelse af status quo. En god beslutning føles som en gevinst, mens en dårlig beslutning føles som et tab:

Det er ikke så underligt, at ingen beslutning føles som en god mulighed. Hjernen er ikke udviklet til at prioritere gevinster, men til at undgå tab for enhver pris. Den sikreste måde at undgå et tab, er at lade tingene fortsætte som de er.

En forkert beslutning er bedre end ingen

Nogle gange er en forkert beslutning bedre end ingen. Har du hørt legenden om Buridans æsel? Æslet står nøjagtigt lige langt fra to bunker foder af samme kvalitet (9). Det kigger fra side til side, ude af stand til at vælge hvor det skal gå hen. Det bliver stående indtil det dør af sult. Ubeslutsomhed har en pris. Nogle gange er det ikke vigtigt hvad man vælger, men at man vælger. Det samme gør sig gældende for krigspiloter, som ofte er nødt til at træffe hurtige beslutninger. Hvis en pilot er ved at kollidere med et andet fly eller et bjerg, er det vigtigt at ændre retning. Det er måske mere optimalt at flyve den rigtige vej uden om objektet – men det vigtigste er at tage et hurtigt valg.

For nogle år siden gik min kæreste og jeg pilgrimsruten Camino de Santiago. På vej mod byen Burgos stod vi ved en skillevej: Skulle vi følge den traditionelle rute (hvilket vi som udgangspunkt foretrak, men som i dette tilfælde ville indebære 15 km gåtur langs motorvejen) eller skulle vi tage en alternativ rute (som ville gå igennem smuk natur)?


Den traditionelle rute var en mulighed for at følge i Santiagos fodspor, men den ville indebære larm og bilos. Den alternative rute var formentligt naturskøn, men den var længere, og risikoen for at fare vild var større. På et tidspunkt kunne vi ikke blive stående længere. Det var tid til at tage en beslutning. Vi tog den alternative rute, og så os aldrig tilbage.

Katedralen i Burgos

Katedralen i Burgos

Det vigtigste her var ikke hvad vi valgte, men at vi tog et valg. Ruten langs motorvejen var nok ikke så spændende, som den alternative rute. Men begge ruter var betydeligt bedre end at stå der endnu. Som det ofte er tilfældet, var en forkert beslutning bedre end ingen:

Når man ikke ved hvad man skal gøre, er det fristende ikke at gøre noget. Så gør man i det mindste ikke tingene værre. Men det er en illusion: ingen beslutning er i sig selv en beslutning. Og den er ofte dårligere end det forkerte alternativ, som vi er så bange for at komme til at vælge.

Opsummering: Tag en beslutning, og kom videre

Der er fire begrænsende overbevisninger, som gør det svært for overtænkere at vælge. Her er en en kort opsummering:

Mind dig selv om det konstruktive verdensbillede, når du har brug for beslutsomhed. Hvis du lader de begrænsende overbevisninger styre dig, gør du beslutningen sværere end den behøver at være.

Jeg har stadigt sværere ved at træffe beslutninger end jeg ville foretrække. Men det har hjulpet at erstatte de fire begrænsende overbevisninger med et mere konstruktivt verdensbillede. Jeg håber at det også vil hjælpe dig.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Så kan du tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Kildehenvisninger

  1. Gut Feelings af Gerd Gigerenzer (kapitel 1)
  2. Lottery winners and accident victims: Is happiness relative? af Philip Brickman m.fl., Journal of Personality and Social Psychology, Vol 36(8), Aug 1978, 917-927. Læs mere om lykkeforskning i disse tre artikler: Introduktion til Positiv Psykologi, Et lykkeligt liv?, og Velkommen til verdens tredjelykkeligste land.
  3. The How of Happiness af Sonja Lyubomirsky
  4. Ruth Changs TED Talk
  5. Seeking Wisdom af Peter Bevelin (side 71)
  6. Thinking, Fast and Slow af Daniel Kahneman (side 488)
  7. Making Hope Happen af Shane J. Lopez (side 145)
  8. Du får kun en kort forklaring af Tabsaversion i denne artikel, men det er et fascinerende koncept. Daniel Kahneman har et fremragende artikel om det i bogen Thinking, Fast and Slow. Den engelske Wikipedia-side om emnet er også et fint sted at starte.
  9. Buridans æsel (Wikipedia)

Videre læsning: Bøger og artikler om beslutningstagen og psykologi

… Hvis du vil i dybden vil jeg desuden foreslå disse bøger om beslutningstagen:
Metoder til at tage beslutninger:
Et par glimrende engelske artikler om beslutninger, som de fleste kender:

Thinking in Bets: Tag beslutninger som en pokerspiller

Udgivelsesår: 2018

Forfatterens baggrund: Professionel pokerspiller

Bogen på 3 sætninger: Livet er som poker: Gode beslutninger fører ikke altid til sejr, og dårlige beslutninger ender ikke altid med nederlag. Beslutningstagen er gambling om fremtiden, og derfor bør vi overveje hvilke mulige udfald der er på spil, samt hvor sandsynlige de er hver især. Ved at tænke som en pokerspiller, kan vi træffe mere velovervejede beslutninger, og blive bedre til at lære af vores fejl.

Road-map: En kort rejse gennem bogens seks kapitler

Kapitel 1 siger, at livet er som poker, og at gode resultater er en kombination af dygtighed og held. Derfor betyder gode resultater ikke nødvendigvis, at man har truffet gode beslutninger, og dårlige resultater betyder ikke altid, at man har dummet sig. Det er vigtigt at overveje de mulige udfald af en given beslutning, samt hvor sandsynlige de hver især er. Kapitel 2 og 3 underbygger argumentet med poker-anekdoter og referencer til videnskabelige eksperimenter. Kapitel 4 handler om værdien af at omgive sig med mennesker, som kan skelne mellem gode beslutninger, og beslutninger, der ender godt på grund af held. Kapitel 5 viser hvordan en gruppe venner eller kollegaer kan hjælpe hinanden med at blive bedre beslutningstagere. Kapitel 6 giver en håndfuld teknikker til hvordan man kan bruge bogens idéer til at træffe bedre beslutninger. Nogle af mine favoritter er pre-mortembackcasting og Odysseus-metoden.

Tre essentielle citater

There are exactly two things that determine how our lives turn out: the quality of our decisions and luck. Learning to recognize the difference between the two is what thinking in bets is all about.

Life, like poker, is one long game, and there are going to be a lot of losses, even after making the best possible bets.

Figure out the possibilities, then take a stab at the probabilities.

Hvad jeg fik ud af bogen

Bogen leverer hvad titlen lover. Efter at have læst den tænker jeg mere som en pokerspiller, når jeg tager beslutninger. Hvor jeg før tænkte “jeg tror at min plan virker” tænker jeg nu i højere grad “der er X mulige udfald, og jeg er Y% sikker på, at min plan virker”. Jeg skiller i højere grad beslutningers kvalitet fra deres resultater. Jeg deler færre roser ud for dårlige beslutninger med gode udfald, og ser mere gavmildt på gode beslutninger med uheldige konsekvenser.

Bonusidé: Don’t shoot the message

Du kender begrebet don’t shoot the messenger, som fraråder at straffe budbringeren for en dårlig nyhed. Don’t shoot the message siger, at det modsatte også er sandt: Lad være med at skyde en god idé ned, fordi du hører den fra en person som du normalt er uenig med. (Hvis du vil høre en kontrast til denne idé, kan jeg anbefale bogen Principles, hvor Ray Dalio skriver om ‘belivability-weighted decision-making’).

Hvis du vil vide mere:

  1. Læs bogen. Den er velskrevet og underholdende. Udover brugbare tips om beslutningstagen kan du forvente nogle underholdende pokerhistorier og relevante beskrivelser af videnskabelige teorier og eksperimenter.
  2. Thinking, Fast and Slow af Daniel Kahneman. En grundig gennemgang af menneskets psykologi med fokus på kognitive illusioner, som gør vores beslutningstagen irrationel. Det er en af mine yndlingsbøger, og du kan få et overblik over bogens vigtigste pointer i artiklen her.
  3. Mere om beslutningstagen. Følg linket for at se flere artikler om beslutningstagen.

 

Quiet: En bog om at være introvert

“There’s zero correlation between being the best talker and having the best ideas.” – Susan Cain


Forfatter: Susan Cain

Udgivelsesår: 2012

Bogen på tre sætninger: Nogle mennesker er ekstroverte (sociale, udadvendte, udfarende) mens andre er introverte (stille, indadvendte, tilbageholdende). I Quiet argumenterer Susan Cain for, at verden i for høj grad er tilpasset ekstroverte menneskers behov. Ved at tilgodese introvertes behov, og udnytte deres styrker, kan vi sammen skabe en bedre verden.

Er du ekstrovert eller introvert?

Hvad vil du helst:

Det er et klassisk spørgsmål, som bliver brugt til at skelne mellem ekstroverte og introverte mennesker. Ekstroverte mennesker vælger ofte festen, mens introverte typisk foretrækker at være derhjemme. (Jeg hørte engang en foredragsholder beskrive sig selv som meget introvert. Han foretrak at sidde derhjemme med en dårlig bog, frem for at tage til fest… selv hvis han allerede havde læst bogen.)

Her er nogle flere forskelle på ekstroverte og introverte:

Der findes omtrent lige mange ekstroverte og introverte mennesker. Mange introverte ‘lærer’ at opføre sig mere ekstrovert end de er, fordi mange situationer kræver det. Derfor er der sandsynligvis mange introverte personer i din omgangskreds, som du tror er ekstroverte.

Man er desuden ikke nødvendigvis ekstrovert eller introvert. Hvis man befinder sig i midten, er man hvad forskere kalder ambivert.

Road-map: Bogens struktur

Bogen er inddelt i fire dele. Part 1 handler om hvorfor ekstroversion er blevet et ideal, og hvilke problemer det medfører. Part 2 udforsker hvor hhv. introversion og ekstroversion kommer fra – og diskuterer i den forbindelse arv og miljø. Desuden beskrives nogle af de introverte menneskers (oversete) styrker. Part 3 handler om kulturelle forskelle (amerikanere er ofte ekstroverte, mens asiater ofte er introverte). Part 4 giver tips til hvordan introverte kan begå sig i en støjende verden, samt hvordan ekstroverte og introverte kan forstå hinandens svagheder, samt sætte pris på hinandens styrker.

Tre citater at nyde i stilhed

“Don’t think of introversion as something that needs to be cured.”

“The secret to life is to put yourself in the right lighting. For some it’s a Broadway spotlight; for others, a lamplit desk.”

“If we assume that quiet and loud people have roughly the same number of good (and bad) ideas, then we should worry if the louder and more forceful people always carry the day.”

Hvad jeg fik ud af bogen

Jeg er introvert, og har brug for at være alene en gang imellem. Det har nogle gange (især da jeg var yngre) fået mig til at tvivle på om jeg var asocial. Bogen var en god påmindelse om, at det ikke er tilfældet og, at man ikke skal forsøge at lave om på sig selv, for at møde omverdenens forventninger. Jeg har før oplevet at gemme mig på toilettet, hvis det var den eneste måde jeg kunne være lidt for mig selv på. Det har jeg været flov over, og det var opløftende at finde ud af, at mange succesfulde mennesker har haft det på samme måde.

Desuden lærte bogen mig flere ting som jeg ikke vidste. Her er et kort udpluk:

  • Ekstroverte mennesker er ofte hurtigst til at tage beslutninger.
  • Folk der taler meget bliver ofte betragtet som klogere end folk, der taler mindre. Jeg ville ønske, at det var anderledes, men det skal ikke forhindre mig i at skrive det her. (Tag den, confirmation bias!).
  • Ekstroverte ledere er bedst til at lede reaktive medarbejdere; introverte ledere er bedst til at lede proaktive medarbejdere.
  • Åbne kontorlandskaber har følgende negative konsekvenser for de ansatte: manglende motivation, usikkerhed, distraktioner og stress. Det gælder især for introverte medarbejdere.
  • Det er populært at brainstorme i grupper, men det virker ikke. Flere undersøgelser viser, at det er mere effektivt at lade folk brainstorme hver for sig.

Hvis du vil vide mere:

Vil du høre om de bedste bøger jeg læser?

4-6 gange om året sender jeg et nyhedsbrev med mine bedste artikler og udvalgte boganbefalinger. Tilmeld dig her.

Essentialism: En bog om at fokusere på det vigtigste

If you don’t prioritize your life, someone else will. – Greg Mckeown

Udgivelsesår: 2014

Bogen på tre sætninger: Flere tilbud end nogensinde kæmper om vores opmærksomhed. Derfor er det vigtigt selv at bestemme hvad vi bruger vores tid og energi på. Bogen skelner mellem to slags mennesker: Non-essentialists forsøger at nå alt; Essentialists udvælger det vigtigste.

Syv forskelle på hvordan de to typer tænker:

Non-essentialists Essentialists
“Jeg er nødt til”

“Alt er vigtigt”

“Jeg skal nå det hele”

“Hvad kan jeg tilføje?”

“Jeg siger altid ja

“Næsten alt er essentielt”

“Mere søvn = mindre tid”

“Jeg vælger”

“Få ting er vigtige”

“Jeg skal nå det vigtigste”

“Hvad kan jeg skære væk?”

“Jeg siger ofte nej

“Næsten intet er essentielt”

“Mere søvn = mere kvalitetstid”

Road-map: Bogens struktur

Bogen er delt op i fire sektioner, der besvarer følgende spørgsmål:

  1. Hvilket mindset har en Essentialist?
  2. Hvordan ved man hvad der er essentielt?
  3. Hvordan skærer man det trivielle væk?
  4. Hvordan gør man det nemt at gøre hvad der er essentielt?

Tre essentielle citater:

Non-essentialists are too busy to think about life; Essentialists create space to escape and explore life.

Only once you give yourself permission to stop trying to do it all, to stop saying yes to everyone, can you make your highest contribution towards the things that really matter.

What if we stopped celebrating being busy as a measurement of importance? What if instead we celebrated how much time we had spent listening, pondering, meditating, and enjoying time with the most important people in our lives?

Hvad jeg fik ud af bogen:

Mit største udbytte af at læse bogen var ikke ny viden, men snarere at få nogle velkendte budskaber ind på rygraden, som jeg længe har haft brug for at blive bedre til at efterleve. Det hjælper mig med at indse hvornår jeg opfører mig som en non-essentialist, og når det sker at skære noget væk for at prioritere det vigtigste.

Videre læsning:

  1. Læs bogen. Den er velskrevet, hurtigt læst, og en god introduktion til tankegangen. Bogen fokuserer hovedsageligt på ledelse og arbejdsliv, men principperne kan overføres til andre områder af dit liv.
  2. Læs The ONE Thing. En glimrende bog, som også handler om at fokusere på det vigtigste. Selvom de to bøger handler om samme emne, er der kun få gentagelser, og derfor komplementerer de hinanden glimrende.
  3. Læs Målsætning: En guide til at sætte de rigtige mål. Denne artikel handler om hvordan man sætter de rigtige mål, og i den forbindelse, hvordan man udvælger og prioriterer det essentielle.

Er det nyttig for dig, at jeg deler mine bognoter? Smid mig gerne en mail på kontakt@christianstaal.com og fortæl hvad du synes.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

 

 

Syv idéer fra Göteborg

I sidste weekend deltog jeg i Toastmasters’ efterårskonference i Göteborg. Der var workshops – og mange guldkorn inden for emnerne ledelse og retorik.

Jeg har skrevet en artikel om de syv vigtigste idéer jeg lærte. Du kan læse artiklen her. (Den er på engelsk.)

Er du på rette vej?

I den moderne verden skal alting gå stærkt. Vi har for meget at nå og for lidt tid. Derfor spørger vi ofte os selv: ”Hvordan kan jeg gøre det her hurtigere?” Alt for sjældent spørger vi: ”Hvor vil jeg hen, og er jeg på rette vej?”

Mere
The Seven Habits of Highly Effective People (bog) af Stephen Covey. Vane 2 handler om at definere hvor man vil hen, mens vane 3 handler om hvordan man kommer derhen.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Sådan øger du dine medarbejderes motivation

Har du brug for at skabe motivation på arbejdspladsen? Få nogle tips i denne artikel, som bygger på den research, jeg lavede til min kandidat-afhandling.

Skab motivation gennem mening

Her er en artikel jeg har skrevet for Børsen Ledelse, om at skabe motivation gennem mening.

2246017748_640eff414b_b

Foto: elwood (Flickr)

Penge som motivationsfaktor

Mange danske virksomheder motiverer deres medarbejdere med bonusordninger. Bluegarden lavede i 2015 en undersøgelse af 19.540 ansatte fra 306 danske virksomheder. 48 pct. af de ansatte havde resultatløn som en del af deres lønpakke. Videnskabelige undersøgelser viser, at bonusser virker i nogle situationer, men har negative konsekvenser, hvis de bruges forkert. For videnarbejdere kan en bonusordning gøre mere skade end gavn, fordi den begrænser medarbejderens kreativitet og mindsker arbejdsglæden.

Videnskaben om meningsfuldhed

Videnskabelige eksperimenter viser, at et meningsfuldt arbejde er motiverende. Adam Grant undersøgte eksempelvis i 2008 medarbejderne på University of Michigans callcenter. Her ringer de ansatte til tidligere studerende og beder om et bidrag til universitetet.

Grant inddelte medarbejderne tilfældigt i tre grupper. Eksperimentet varede to uger. Gruppe 1 blev bedt om at læse et kort brev hver dag før arbejde. Brevet var skrevet af en tidligere medarbejder og handlede om, hvad personen havde lært af at arbejde på callcentret, og hvordan det havde gavnet vedkommendes senere karriere. Gruppe 2 læste breve fra mennesker der havde haft gavn af call-centrets arbejde, eksempelvis studerende, der havde modtaget et legat fra universitetet. Gruppe 3 blev brugt som kontrolgruppe og læste ingen breve.

Efter de 14 dage undersøgte Grant, hvor meget hver medarbejder havde indbragt. Gruppe 1 og 3 havde klaret sig lige godt. Det havde altså ikke gjort nogen forskel for medarbejderne i gruppe 1 at læse breve om, at jobbet ville gavne deres fremtidige karriere. Gruppe 2 klarede sig bedre. De indbragte dobbelt så højt et beløb pr. medarbejdertime, som de to andre grupper. Arbejdet var blevet meningsfuldt for dem, fordi de kunne se, at de gjorde en forskel.

I en lignende undersøgelse øgede Dr. Yehonatan Turner meningsfuldheden blandt en gruppe radiografer på Shaare Zedek Medical Center i Jerusalem. Han ændrede softwaren på hospitalets maskiner til automatisk at vise portrætter af de patienter, som radiograferne kiggede på røntgenbilleder af. Resultatet var, at radiografernes nøjagtighed steg betydeligt – de blev især bedre til at se problemer, som ikke var åbenlyse ved første øjekast.

Gør arbejdet meningsfuldt

Hvordan kan du skabe motivation gennem meningsfuldhed? Mulighederne varierer fra sted til sted. Det vigtigste er at sætte fokus på, at dine ansatte gør en forskel. De behøver ikke at redde verden, for at du kan bringe meningsfuldhed i spil. Man gør også en forskel, hvis man gør dagen nemmere for kolleger eller kunder. Her er fire spørgsmål, der kan hjælpe med at identificere mulighederne for at skabe meningsfuldhed i din organisation:

  1. Hvem har gavn af det arbejde, de ansatte udfører?
  2. Er det nogle kolleger i organisationen?
  3. Er det kunder?
  4. Er det andre stakeholders? Hvem?

De fleste ansatte gør på en eller anden måde livet nemmere for nogle, uden selv at tænke over det. Callcenter-medarbejderne på Univeristy of Michigan var ikke bevidste om, at de penge, som de samlede ind, gjorde en forskel. Radiograferne på Shaare Zedek Medical Center i Jerusalem havde set på så mange billeder, at de glemte, at de havde med mennesker at gøre. Når du har identificeret, hvem dine ansatte gør livet nemmere for, er næste skridt at finde en passende måde at fortælle dem det på. Her er tre idéer til, hvordan det kan gøres:

  1. Lad medarbejderen mødes med den person, som hun gør en forskel for
  2. Med en kort besked eller et videoklip fra en tilfreds kunde
  3. Sæt fokus på det til et møde eller en medarbejdersamtale

Mennesker har behov for at bidrage til verden omkring os, og for at der bliver sat pris på vores indsats. Som leder kan du bruge dette behov til at motivere dine ansatte. Det behøver ikke at tage lang tid at bringe meningsfuldhed i spil. Potentialet er især stort, hvis dine ansatte ikke allerede er bevidste om, hvilken forskel de gør. Vis dem, at deres indsats gør en forskel. Sådan skaber du motivation gennem meningsfuldhed.

Kilder

http://www.bluegarden.dk/Loesninger/Loenstatistik

Grant, A. M. (2008). The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. Journal of applied psychology93(1), 108.

https://www2.rsna.org/timssnet/media/pressreleases/pr_target.cfm?ID=389

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Link til foto.
Denne artikel optræder på borsen.dk.

Løft andre med dine ord

Screenshot 2016-03-18 11.33.34

Originalt foto: Roberto Faccenda

Når man samarbejder med andre, er god feedback uundværligt. At give feedback er et stort ansvar. Dine ord kan enten løfte den person du taler til, eller holde hende nede. De seneste år har jeg mødt nogle af landets dygtigste undervisere, og set hvordan de giver feedback. Her får du mine bedste tips til at give feedback, der skaber resultater.

Fire slags feedback

Hvad er målet med at give feedback? Det kommer an på situationen. Jeg synes, at de følgende mål er passende i de fleste tilfælde: At give konstruktiv kritik, og samtidigt løfte modtagerens motivation og selvtillid. For at vide om du giver god feedback, er det derfor værd at stille dig selv to spørgsmål: 1) har jeg givet konstruktiv kritik? 2) har jeg løftet modtageren? Svarene på de to spørgsmål afgør hvilken form for feedback der er tale om.

feedback-billede
© Christian Staal’s kragetæer 2016

Det er sjældent, at jeg ser hvad jeg vil kategorisere som “ingen feedback”. De fleste roser eller kritiserer til en hvis grad.

“Ren ros” opstår når personen som giver feedback mangler modet eller evnerne til at kritisere konstruktivt. Skulderklap føles godt, men er ellers ubrugeligt. Det er ligesom tomme kalorier. Det giver et øjeblikkeligt “high”, men forsvinder kort tid efter.

Den form for feedback jeg hyppigst støder på er “ren kritik”. De fleste ved, at ren ros er ubrugeligt, og overkompenserer ved at give ren kritik. Når man giver ren kritik viser man i det mindste, at man kan forholde sig kritisk. Mange af os fokuserer så meget på kritikken, at vi glemmer at løfte modtageren. Hvis vi er for hårde i vores feedback, undskylder vi det med “jeg skal jo være ærlig” eller “det kan ikke bruges til noget, hvis jeg kun roser.”

Når du giver feedback, har du et stort ansvar. Hvordan du leverer din feedback, afgør hvorvidt personen ser samtalen som en sejr eller et nederlag. Hvorfor gøre en person ked af det, når du i stedet kan løfte hende ved at formulere dig på en positiv måde?

Selv hvis du kun er interesseret i at skabe resultater, kan du med fordel gøre dit budskab opløftende. Hvis du kun kritiserer, trænger du modtageren op i et hjørne. Alle afskyr følelsen af at have gjort et dårligt stykke arbejde. Derfor vil modtageren gå i forsvarsposition. Hun vil fokusere på at modargumentere din kritik, og ikke på hvordan hun kan implementere dine forslag. Dine kollegaer ser måske voksne ud, men i virkeligheden er de fleste af os følsomme børn, fanget bag voksne facader. Hvis du ikke tager højde for det, mister du muligheden for at samarbejde effektivt.

De bedste personer at få feedback af er dem, der giver forbedringsforslag på en opløftende måde. Det kalder jeg “god feedback”. Når du giver god feedback hjælper du modtageren med at løse sine vigtigste udfordringer, du øger hendes selvtillid og motivation, og du giver hende lyst til at lytte til dig igen. Jeg kender flere, der giver feedback på den måde, og jeg søger deres råd gang på gang.

Sådan giver du god feedback

Her er fire forslag til hvordan du kan gøre din feedback både konstruktiv og opløftende.

1. Hav både ros og forbedringsforslag.

Den vigtigste forudsætning for at give god feedback er, at du efterlader modtageren med forbedringsforslag, og lysten til at arbejde videre. I Toastmasters bruger vi ofte den klassiske “sandwich-model”: start med noget ros, giv et par forbedringsforslag, og slut af med ros. På den måde får man pakket sin konstruktive kritik ind på en spiselig måde.

2. Vælg det vigtigste: Bikini-modellen.

Modtageren af din feedback kan ikke forbedre 10 ting på én gang. Som Jim Collins har sagt: Hvis du har flere end tre prioriteter, har du ingen. Vælg hvad der er vigtigst at forbedre, og fokusér på det. Sidste år mødte jeg en person, der bruge begrebet “bikini-modellen”. Bikini-modellen går ud på at dække det mest nødvendige og intet andet. Hvis du kun fokuserer på det vigtige, er der større sandsynlighed for at dine forslag vil blive brugt.

3. Fokuser på indholdet.

Sørg for at modtageren ikke føler sig angrebet. Din opgave er ikke at evaluere modtageren som person, men derimod hans idé, produkt eller præstation. Det bør afspejles i måden du udtrykker dig på. Hvis du skal give feedback på en skriftlig rapport, og synes at der er for mange tillægsord, kan du formulere dig på flere forskellige måder. Hvordan ville du formulere dette budskab? Tænk over det et øjeblik før du læser videre. Mange ville nok sige: “Du bruger for mange tillægsord.” Det er ikke en forfærdelig formulering. Men den fokuserer mere på personen end nødvendigt. Hvad med i stedet at sige: “Teksten kunne blive endnu bedre hvis der var færre tillægsord.” Så handler det ikke om personen, men om teksten. Det gør kritikken mindre personlig, hvilket reducerer modtagerens behov for at gå i forsvarsposition.

4. Brug positive ord.

Din måde at formulere dig på har stor betydning for hvordan modtageren opfatter din feedback. Hvis du eksempelvis skal give feedback på en mundtlig præstation, og du synes at vedkommende snakker for lavt, så sig ikke “du snakker for lavt”. Sig i stedet: “Jeg vil foreslå dig at tale højere, så man bedre kan høre hvad du siger.” Den første version lyder som et angreb, mens den anden lyder som en invitation. Jeg har et par gange arbejdet som team-leder på Camp True North, hvor feedback er en vigtig del af arbejdet. Her hører jeg ofte ordet “udviklingsmulighed”, når nogle har forslag til forbedringer. Tænk over det. Hvis man får at vide at man gør noget forkert, eller at man skal gøre noget bedre, så føler man sig angrebet. Men hvem vil ikke gerne have en mulighed for at udvikle sig?

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Kilder og videre læsning

Denne artikel er baseret på mine erfaringer med True North, utallige Toastmasters møder, og en workshop af Andreas Møgelhøj om evaluering af præsentationer.

Læs en artikel om min erfaring med True North samt Toastmasters her.

Læs mere om True North på deres hjemmeside.

Her kan du signe op til at modtage public speaking tips fra Andreas Møgelhøj en gang om ugen.

Hvis du vil øve dig i at give og modtage feedback, er Toastmasters et god sted. Der er klubber i København, Fredensborg, Odense, Kolding, Esbjerg, Aarhus og Aalborg. Du kan finde mere information om Toastmasters her.

Update 10. december 2016: Adam Grant har skrevet en god artikel om hvorfor sandwich-metoden ikke altid er det bedste valg.

Kilde til foto.

Tak til Mette Overgaard Larsen, Malene Bruun Pedersen og Philip Staal for at give mig god feedback på denne artikel.

Myten om multitasking

Er du god til at multitaske? Vi lever i en verden, der forventer at man altid er online. Fordybelse er blevet sat til side til fordel for multitasking, men videnskabelige undersøgelser viser, at multitasking er en myte. Hjernen kan ikke løse flere opgaver ad gangen. Det føles produktivt at have mange bolde i luften, men når der er tale om komplicerede opgaver, bliver du hurtigere færdig, hvis du løser én opgave ad gangen.

4453018910_9d02aaf925_o

Foto: Ryan Ritchie

Multitasking findes ikke

Når forskere undersøger hvordan multitasking påvirker produktivitet, bruger de ikke begrebet “multitasking”. De kalder det i stedet “task switching”, fordi det er hvad der i virkeligt sker. Du kan godt have gang i flere aktiviteter på én gang, men din hjerne kan kun fokusere på én ting ad gangen. Din hjerne kan skifte fokus så hurtigt, at det føles som om at den gør flere ting samtidigt. Det føles effektivt. Men hvis du “multitasker” tvinger du din hjerne til at skifte mellem to opgaver konstant, for at holde styr på dem begge.

Hver gang din hjerne skifter fokus, betaler du en “switch cost”. Det er en den mængde tid og energi som det koster hjernen at omstille sig til en ny opgave. Den menneskelige hjerne er god til at omstille sig, og derfor er prisen lav. Prisen på afbrydelser afhænger dog af opgavens kompleksitet. Jo mere kompliceret opgaven er, jo større switch costs betaler du for at skifte fokus.

Hvis du konstant tvinger din hjerne til gøre flere ting på en gang, hober omkostningerne sig op. Det er ligesom at køre en bil, hvor håndbremsen ikke er blevet løsnet helt. Der sker ikke noget hvis du kører et øjeblik før du opdager det. Men jeg vil ikke anbefale at køre til Paris på den måde.

Verden er distraheret

Mange videnarbejdere er distraherede. Konsulentfirmaet McKinsey lavede i 2012 en undersøgelse, der viser, at 30% af den gennemsnitlige videnarbejders tid går til at håndtere e-mails. Her vil du måske tænke, at 30% er meget, men dette er kun en del af problemet. Et yderligere problem er, at den mentale byrde som afbrydelser medfører, reducerer arbejdernes produktivitet i de resterende 70%.

I 2001 fulgte Thomas Jackson, Ray Dawson og Darren Wilson 15 medarbejdere i en britisk virksomhed i 28 dage. Undersøgelsen viser, at medarbejderne blev afbrudt af e-mail cirka hvert femte minut, og at de fleste reagerede på modtagne mails allerede inden for 6 sekunder. Den samme undersøgelse viser, at “recovery time” (den tid det tager hjernen at omstille sig, efter at have sendt en e-mail) i den pågældende virksomhed er på 64 sekunder.

Andre undersøgelser bekræfter, at afbrydelser formindsker produktivitet. En undersøgelse viser, at konstante afbrydelser svarer til en IQ reduction på 10 point. En anden undersøgelse viser, at 28% af arbejdstiden i amerikanske virksomheder bliver brugt på at håndtere afbrydelser. Det koster USA’s økonomi 588 milliarder dollars om året.

Fokus er værdifuldt

I bogen Deep Work, skelner Cal Newport mellem to forskellige måder at arbejde på. ‘Deep Work’ er arbejde, hvor man fordyber sig i én opgave, og presser sine kognitive evner til grænsen. Tænk på Van Gogh der maler, en studerende der læser til eksamen, eller en direktør der foretager en strategisk beslutning.

‘Shallow Work’, er arbejde, der kan udføres mens man er distraheret, fordi det ikke stiller samme krav til ens kognitive evner. Telefonopkald, e-mails og praktiske opgaver er Shallow Work.

Deep Work er værdifuldt, fordi det er her innovation og kreativitet opstår. For Danmark er Deep Work vigtigt, fordi vi ikke kan løbe hurtigere end Kina. Vi må fokusere på kvalitet frem for kvantitet (for det løb har vi for længst tabt). Kina håndterer Shallow Work mere effektivt end Danmark. Vores største force er Deep Work. Det gør ikke noget, at Kina løber hurtigst, hvis det er Danmark, der viser vejen.

For dig er Deep Work vigtigt, fordi det sikrer dit arbejde. Deep Work er svært at kopiere. Når du udfører Deep Work kan dit arbejde ikke automatiseres eller erstattes af billigere arbejdskraft.

Under den industrielle revolution bestod de fleste jobs af Shallow Work. Men i takt med at mange jobs indebærer videnarbejde, er Deep Work kommet til at fylde mere. Prisen på afbrydelser er højere end nogensinde før, fordi komplicerede opgaver medfører høje switch costs. Deep Work bliver sjældnere samtidigt med at det bliver vigtigere.

Hvor mange faner har du åbne på din computer lige nu?

Når man bruger internettet, er der altid mange spændende links at klikke på. Det resulterer i, at man åbner mange faner ad gangen i sin internetbrowser. Når man hopper rundt fra en fane til en anden, er det svært at fordybe sig. (Det er grunden til, at jeg er stoppet med at have links i teksten her på bloggen.)

Hvor mange faner har du åbne på din computer lige nu? Skriv svaret herunder. Når du svarer, kan du se hvad andre har svaret. Lad mig understrege, at undersøgelsen her ikke er videnskabelig, men blot en uformel test af tendensen blandt bloggens læsere. Du kan godt svare igen, selvom du tidligere har svaret.

30 personer har allerede deltaget. (Jeg lavede et opslag med undersøgelsen her på bloggen, og på Facebook.) 40% havde 3-5 faner åbne, og 23% havde 6-10 faner åbne. Over 20 faner var et mere typisk svar end kun én fane. (Note: disse tal vil måske ændre sig i takt med at flere personer stemmer.)

Mennesker er forskellige

Hvad er forskellen på en programmør og en manager? Ifølge Venture Capitalist og programmør, Paul Graham, arbejder programmører og managers på forskellige måder. En manager’s arbejdsdag består i høj grad af møder, kommunikation og afbrydelser. De opgaver som manageren skal løse på egen hånd ved skrivebordet, finder hun tid til, når der er plads i kalenderen.

Sådan kan en programmør ikke arbejde. Programmering kræver stor koncentration. Derfor foretrækker mange programmører at have lang tid ad gangen til fordybelse. Hvis opgaven er svær at komme igang med, kan der gå flere timer før arbejdet begynder at gå godt. En afbrydelse kan forsinke arbejdet med flere timer, selv hvis den ikke tager lang tid.

Mange forfattere og idéudviklere har det som programmører. Det tager tid at komme i flow, og afbrydelser koster dyrt. Sådan har jeg det selv når jeg udvikler idéer eller forsøge at forstå komplekse problemstillinger. Jeg udretter mere på 3 timer uden afbrydelser, end på 6 timer hvor jeg bliver afbrudt hvert tyvende minut (selv hvis afbrydelserne sammenlagt varer under en time). Prisen på afbrydelser er høj.

Managers og programmører har forskellige behov. Managers har brug for at kommunikere, for kunne holde overblik og koordinere. Programmører har brug for fordybelse uden afbrydelser. For managere kan det være svært at forstå, at en kort afbrydelse er et problem. For programmører er det svært at acceptere, at afbrydelser nogle gange er en nødvendighed. Den enes behov er ikke mere rigtigt end den andens. For at alle den yde deres bedste, er det nødvendigt at tage højde for begge typer af behov.

Hvordan fokuserer du i en distraheret verden?

Første skridt er bevidsthed. Vær bevidst om, at multitasking ikke nødvendigvis er produktivt – selv hvis det føles sådan. Det er især tilfældet med komplicerede opgaver. Tænk over hvilken type du er. Er du som en manager eller som en programmør? Hvis du er leder, så overvej hvilken type dine medarbejdere er.

Vi lever i en tid hvor fordybelse er populært at snakke om, men svært at praktisere. I de kommende uger vender jeg tilbage med specifikke tips til hvordan du fokuserer i en verden hvor fokus ikke er moderne.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Kilder og videre læsning

Sådan genvinder du fokus (om hvordan du undgår at tjekke e-mail og Facebook konstant)

Happiness by Design af Paul Dolan, side 156 og 157.

Paul Grahams formidable essay “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule” kan læses her: http://paulgraham.com/makersschedule.html

Generelt om multitasking: http://www.apa.org/research/action/multitask.aspx (APA = American Psychology Association)

Undersøgelse af e-mailvaner i britisk virksomhed: Jackson, T., Dawson, R., & Wilson, D. (2001). The cost of email interruption.Journal of Systems and Information Technology, 5(1), 81-92.

Konstante afbrydelser svarer til en IQ reduction på 10 point: O’Connell, N. (2008). Interruption overload. Strategic Direction, 24(10), side 3.

Afbrydelser fylder 28%, og det koster USA’s økonomi $588 mia om året: O’Connell, N. (2008). Interruption overload. Strategic Direction, 24(10), side 3.

McKinsey’s undersøgelse fra 2012: Deep Work af Cal Newport (side 5)

Bogen “Deep Work” af Cal Newport giver en række interessante idéer om at nogle arbejdesopgaver kræver dybt fokus (Deep Work), mens andre opgaver kan klares med mindre fokus (Shallow Work). Bogen handler ikke om multitasking, men den giver en spændende vinkel, hvis du er interesseret i hvordan afbrydelser påvirker din produktivitet, og hvad du kan gøre ved det.

Afhængig af Facebook (kronik jeg har skrevet om, at danskerne er afhængige af Facebook)

Link til foto.

En måling kan ændre alt

14296912543_3f5fbcf677_b

Foto: Sonny Abesamis

Hawthorne-effekten

I 1920’erne foretog Western Electric Company en række undersøgelser på deres fabrik i Hawthorne. Målet var at finde ud af hvordan fysiske rammer påvirkede produktiviteten. En af undersøgelserne omhandlede lysstyrken i produktionshallerne. Man øgede lysstyrken i en hal, og efterfølgende steg produktiviteten. Lektionen var, at stærkere lys fører til højere produktivitet. Dette viste sig dog at være en forhastet konklusion.

I 1950’erne gennemgik Henry Landsberger resultaterne fra Hawthorne-undersøgelsen. Han opdagede noget mærkeligt. Det var korrekt at produktiviteten steg i hallen med forbedret lys. Det mærkelige var at produktiviteten også var steget i en anden hal, hvor man havde reduceret lysstyrken. Det gav ikke mening. Hvis stærkere lys medfører højere produktivitet, bør svagere lys medføre lavere produktivitet.

Forklaringen er at produktivitetsstigningen i de to produktionshaller ikke havde noget med lysstyrken at gøre. Det afgørende var, at medarbejderne vidste, at deres indsats blev målt. Det i sig selv, fik dem til at arbejde hurtigere. Undersøgelsen har lagt navn til Hawthorne-effekten. Effekten opstår i situationer hvor menneskers adfærd bliver påvirket af bevidstheden om at blive observeret. Det er vigtigt for samfundsvidenskabelige forskere at tage højde for effekten når de laver eksperimenter, fordi de ellers risikerer at drage forkerte konklusioner. Hawthorne-effekten er god for dig at kende, fordi den kan gøre det lettere at nå dine mål.

Sådan undgår forskere at blive snydt af effekten

For at redegøre for Hawthorne-effekten, inddeler samfundsvidenskabelige forskere typisk deltagerne i deres eksperimenter, i forsøg- og kontrolgrupper. Forestil dig at vi gentager undersøgelsen på Hawthorne-fabrikken. Vi inddeler medarbejderne i en forsøgsgruppe og en kontrolgruppe. De to grupper sidder i hver sin hal. Vi måler begge gruppers produktivitet, og begge grupper ved, at de bliver målt.

I forsøgsgruppen øger vi lysstyrken; i kontrolgruppen ændrer vi intet. Hvis produktiviteten stiger i forsøgsgruppen, men ikke i kontrolgruppen, er årsagen sandsynligvis ændringen i lysstyrke, da det er den eneste forskel på de to grupper. Hvis produktiviteten stiger lige meget i begge haller, har lysstyrken ikke spillet nogen rolle. Derfor er årsagen sandsynligvis Hawthorne-effekten.

Når samfundsvidenskabelige undersøgelser og psykologiske eksperimenter bruger forsøgs- og kontrolgrupper, er det ofte for at kunne redegøre for Hawthorne-effekten. Tilsvarende, bruger man i medicinske studier forsøgs- og kontrolgrupper for at kunne redegøre for placebo-effekten.

Brug Hawthorne-effekten i dit liv

Et af mine yndlingscitater kommer fra Peter Drucker: ‘Det vi måler, bliver prioriteret’. I eksperimentet på Hawthorne-fabrikken, målte man produktiviteten. Denne måling fik produktiviteten til at stige. Når mennesker ved at noget bliver målt, fokuserer vi automatisk på det. Det kan du bruge til din fordel.

Hvis du vil have noget eller blive bedre til noget, kan du gøre det lettere for dig selv ved at måle det.

Når et nyt år starter, ønsker mange danskere at komme i form. For at gøre det nemmere for dig selv, kan du bruge tracking, som ganske enkelt betyder, at du måler hvor meget du træner. Det er hurtigt og nemt, og når du gør det, påvirker Hawthorne-effekten dig til at prioritere din træning.

Du kan gøre det på flere forskellige måder. En simpel måde er at skrive ned i en journal eller på din smartphone hvor mange gange du træner hver uge. Jeg bruger app’en ‘Way of Life’, men der findes flere alternativer. Du kan gøre tracking mere effektivt ved at aftale med en person du stoler på, at du hver uge fortæller hende hvor mange gange du har trænet. Ingen undskyldninger eller forklaringer. Hvis du finder en ven som du respekterer, og ikke vil skuffe, vil det påvirke dig til at tage din træning mere seriøst.

Du kan gøre det samme med andre mål. Et klassisk eksempel er at diætister får deres klienter til at notere alt hvad de spiser. Eller får dem til at tage billeder af det. Det er effektivt fordi det fjerne skyklapperne og gør det sværere at lyve for sig selv.

Jeg bruger selv tracking til at skabe bevidsthed om skrivning, træning og meditation. Hvad er dit vigtigste mål for det kommende år? Og Hvordan kan du bruge tracking til at gøre det nemmere at nå det? Del gerne i en kommentar hvad dit mål er, og hvordan du vil bruge tracking til at gøre det nemmere at nå det. Hvis du ikke ved hvordan du kan bruge tracking til at nå målet, kommer jeg gerne med et forslag.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Denne artikel optræder på tjeck.dk.

Kilde til foto.

De fem bedste bøger jeg har læst i 2015

FullSizeRender

Jeg elsker at læse. I år har læst 73 bøger. Jeg ved godt du tænker: ’73 bøger? Få dig et liv!’ Du har helt ret, men jeg er afhængig af bøger. Jeg kan forsikre dig om at jeg er i behandling.

Her er de fem bedste bøger jeg har læst i år.

Home Game (2009) af Michael Lewis

“The first rule of fatherhood is that if you don’t see what the problem is, you are the problem.”

IMG_0104

I Home Game fortæller forfatteren Michael Lewis om at blive far. Bogen er et mirakel, fordi Michael Lewis’s sætninger lyder som engle der synger. Jeg ser ham som en af vor tids dygtigste forfattere. Home Game er den bedste af de 3 bøger jeg har læst af ham (jeg har lige fået øjnene op for ham, og satser på at læse flere af hans bøger i 2016).

Sproget er ikke den eneste fornøjelse. Man hører om glæden ved at få børn, om bekymringerne og frustrationerne. Bogen er personlig, rørende og sjov. Her er et par sætninger jeg især nød at læse:

  • “As anyone who has only girls knows, boys add nothing to any social situation but trouble.”
  • “The second rule of fatherhood is that if everyone in the room is laughing, and you don’t know what they’re laughing about, they are laughing about you.”

11.22.63 (2011) af Stephen King

“The bullet took him in the shoulder. A red rose bloomed on his white shirt.”

IMG_0106

USA’s præsident John F. Kennedy blev myrdet den 22. oktober 1963. Engelsklæreren Jake Epping opdager en portal, der gør det muligt at rejse tilbage i tiden. Det får ham til at spørge: Hvordan ville verden være anderledes hvis man kunne forhindre mordet på Kennedy?

Tidsrejser er set før. I 11.22.63 giver Stephen King en anden vinkel på konceptet end jeg tidligere har set. Bogen er velskrevet og underholdende. Måske vil den fange dig fra første sætning, som den fangede mig med ordene, ‘I have never been what you’d call a crying man.’

Einstein (2007) af Walter Isaacson

“When shown his office, Einstein was asked what equipment he might need. ‘A desk or table, a chair, paper and pencils,’ he replied. ‘Oh yes, and a large wastebasket, so I can throw away all my mistakes.’”

IMG_0107

Walter Isaacson er vor tids ukronede konge af dybdegående biografier. Hans biografi om Steve Jobs er blandt de bedste bøger jeg har læst, og hans biografi om Benjamin Franklin er en af de bøger jeg glæder mig mest til at læse. I denne bog skriver han om Einsteins liv og univers.

Man hører om Einsteins barndom og opvækst, hans kærlighedsliv og forholdet til hans børn. Man hører om hans professionelle liv, tiden hvor han arbejdede på et patentkontor, relativitetsteorien, og diskussionerne han havde med Niels Bohr (blandt andet på en togtur i København hvor de glemte at stige af toget, fordi de var så optagede af deres snak).

Bogen går både i dybden med Einsteins liv og med hans bidrag til videnskaben. Det indbefatter detaljerede beskrivelse af rum-tid, kvantefysik og relativitetsteorien og dens implikationer. Jeg synes det var lærerigt, selvom jeg ikke forstod det hele.

Shantaram af (2003) af Gregory David Roberts

“Every day, when you’re on the run, is the whole of your life. Every free minute is a short story with a happy ending.”

IMG_0108

Bogen starter med at hovedpersonen ankommer til Mumbai i Indien efter at være flygtet fra et fængsel i Australien. Han forelsker sig straks i byen og i en kvinde. Han skaber sig venner og fjender. Han besøger en fjern landsby hvor han får navnet Shantaram, der betyder ’Guds fred’. Jeg har selv besøgt Mumbai. Bogen beskriver byen, stemningen og sanseindtrykkene på en troværdig måde.

Ligesom engelsklæreren i 11.22.63 har jeg aldrig været det man ville kalde en ‘crying man’, men Shantaram fik mig næsten til at græde. Det er en af de bedste romaner jeg har læst.

Citatet under overskriften inspirerede mig til at skrive dette blogindlæg.

How to Win Friends and Influence People (1936) af Dale Carnegie

“You can make more friends in two months by becoming interested in other people than you can in two years by trying to get other people interested in you.”

IMG_0105

Jeg udskød i årevis at læse bogen, på trods af gentagne anbefalinger, fordi titlen lyder usmagelig og manipulerende. Mange af idéerne er åbenlyse, men lettere sagt end gjort. Her er nogle af de stærkeste budskaber:

– Lad være med at skyde skylden på andre. Tag ansvar.

– Anerkend dine medmennesker for de gode ting de gør.

– Det handler ikke kun om dig. Se tingene fra den anden parts perspektiv.

– Lad være med at snakke om dig selv hele tiden. Lyt.

– Indrøm dine fejl.

Simpelt nok, men svært at gennemføre. Bogen er en god kandidat til min bedste læseoplevelse i år, fordi den er fuld af praktisk råd til hvordan man kan anvende idéerne i sit liv. Forfatteren underbygger sine påstande med eksempler fra interessante personligheder som Abraham Lincoln og Ralph Waldo Emerson.

Det var alt herfra. Hvad er de bedste bøger du har læst i år?

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Denne artikel optræder på tjeck.dk.

 

Hvad historiske ledere kan lære dig om følgeskab

Krigsstrategen Alexander den Store og den åndelige leder Gandhi var hinandens modsætninger. En vigtig egenskab havde de dog til fælles. De var begge ledere, der evnede at få andre med sig. Bliv inspireret af Gandhi og Alexander den Store, og få andre til at følge dig.

7506238944_86bc19b48f_o

Foto: Vinoth Chandar

I gymnasiet havde jeg en lærer, der elskede at opdrage de studerende. ”I skal komme i god tid og have jeres ting klar før timen starter.” ”I skal ikke afbryde når andre har ordet.” ”I skal kunne argumentere for jeres synspunkter.” Problemet var at han selv kom for sent til timerne, afbrød os når vi havde ordet og at han ikke altid kunne argumentere for sine synspunkter.

Han elskede at sige, ”I skal ikke gøre som jeg gør. I skal gøre hvad jeg siger.” Men sådan virker den menneskelige hjerne ikke. Vi gør hvad vi ser, ikke hvad vi får besked på.

Et klassisk eksempel er at forældre siger til deres børn, ”I skal have mere motion og se mindre TV.” Ofte sidder de i sofaen mens de siger det.

Virksomheder har lignende problemer. Forestil dig en leder der spreder rygter, og undrer sig over den dårlige arbejdsmoral i virksomheden. Eller en leder der er dårligt forberedt til møder, men brokker sig over at medarbejderne ikke forbereder sig nok.

Ingen kan stoppe os

Alexander den Store førte engang sin hær gennem en ørken. Mænd og heste tørstede. En sending spejdere kom pludseligt galoperende hen til hæren. De havde fundet et lille vandløb og havde fyldt en hjelm med vand til kongen. Alles øjne hvilede på Alexander da han modtog hjelmen. Alexander takkede for gaven, hvorefter han løftede hjelmen og hældte vandet ud i det varme sand. Han ville ikke drikke før hans soldater kunne drikke med ham. Hæren jublede og klappede. En mand sagde, ”Med sådan en konge kan ingen stoppe os.”

Her er tre almindelige problemer med følgeskab og forslag til, hvordan du kan løse dem ved at lede gennem eksempel. Eksempler tager udgangspunkt i arbejdspladser. Principperne kan overføres til andre situation som fritidsaktiviteter, familieliv og venskaber.

1. Manglende tillid

Der er sket en fejl i din afdeling. Når du prøver at finde ud af, hvad der gik galt, gemmer dine medarbejdere sig bag undskyldninger. Alle har en forklaring på, hvorfor det ikke var deres skyld. Du bliver sikkert irriteret over, at dine medarbejdere ikke vil tage ansvar, men hvordan reagerer du selv?

Hvis du skal forklare din chef, at der er sket fejl i din afdeling, så lad være med at forklare, hvorfor det ikke var din skyld. Fokusér i stedet på, hvad du vil gøre anderledes fremover. Tag ansvar, når noget går galt, og dine medarbejdere vil følge dit eksempel.

2. Manglende ærlighed

Alle ledere ønsker ærlighed fra deres medarbejdere. Når dine medarbejdere begår fejl, ønsker du, at de fortæller dig det. Din reaktion afgør, om dine medarbejdere tør komme til dig en anden gang. Måske er din naturlige reaktion at blive irriteret, men hvis du begynder at råbe og skrige, kommer dine medarbejdere ikke til dig en anden gang.

Du skal behandle dine medarbejdere med respekt og fokusere på, hvordan I kan rette op på fejlen. Det er ikke nok at sige, at de kan komme til dig, hvis de laver fejl. Du skal også vise det gennem din opførsel.

3. Stress

Mange arbejdspladser siger, at de gør, hvad de kan for at hjælpe deres medarbejdere med at undgå stress. Det er ikke nok at sige ” du skal ikke stresse over det”, eller ”vi når det nok”. Det er en god start, men det er langt vigtigere, hvad du viser dine medarbejdere.

Hvis dine medarbejdere har mere at lave, end de kan nå, og hvis de ser, at du er stresset, bliver ordene tomme. Første skridt er at tage dig af dig selv. Din energi smitter af på dine medarbejdere, så sørg for at tage vare på dig selv.

Undgå fx at sende e-mails til dine medarbejdere om aftenen eller i weekenden. Hold fri, når du har fri. Det signalerer også til dine medarbejdere, at de kan holde fri, når de ikke er på arbejde.

Gandhi: ”Vær den forandring du ønsker at se i verden”

En kvinde er bekymret for sin søns helbred, fordi han spiser for meget sukker. Hun opsøger Gandhi op spørger ham, ”vil du ikke forklare min søn, at han skal lade være med at spise sukker?”

”Okay,” siger Gandhi efter en kort tænkepause. ”Men ikke i dag. Kom tilbage om to uger”. Kvinden tager skuffet sin søn med hjem.

Efter to uger kommer hun tilbage. Gandhi ser på drengen. ”Lad være med at spise sukker. Det er ikke godt for dig.” Kvinden kigger på Gandhi. ”Hvorfor ville du vente to uger med at sige det til min søn?” ”For to uger siden spiste jeg selv sukker,” siger Gandhi. ”Jeg var nødt til at stoppe, før jeg kunne bede din søn om at gøre det.”

Øvelse: Led gennem eksempel

Her er en øvelse, der kan hjælpe dig med at være en rollemodel for andre. Jeg har brugt en arbejdsplads som eksempel, men idéerne kan bruges i andre områder af dit liv.

  1. Spørg dig selv: hvad er de tre største problemer i min organisation?
  2. For hvert problem, spørg: hvordan ønsker jeg, at mine medarbejdere skal ændre adfærd for at gøre situationen bedre?
  3. Når du ved, hvad du ønsker fra dine medarbejdere, så spørg: hvordan kan jeg være et eksempel på den adfærd, jeg ønsker? Er der for meget brok i afdelingen? Stop selv med at brokke dig. Er der for meget sladder? Lad være med selv at deltage i sladder.
  4. Svar nu på disse to spørgsmål: hvilket af de tre problemer har størst konsekvenser? Ville det gøre en forskel, hvis jeg gik foran med den adfærd, jeg ønsker af mine medarbejdere?
  5. Vælg hvilket problem du vil fokusere på, og beslut dig for én konkret ting, du kan gøre for at være et godt eksempel.

Stephen Covey skriver i Syv Gode Vaner: Vær et lys, ikke en dommer. Vær en rollemodel, ikke en kritiker. Gandhi stoppede med at spise sukker, Alexander den Store hældte sit vand ud i sandet. Hvad kan du gøre dagligt for at inspirere andre?

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Kilder

Stephen Covey: Syv gode vaner

Steven Pressfield: The Warrior Ethos

Richard Daft og Robert H. Lenge: Fusion Leadership

Ron Friedman: The Best Place to Work

Kilde til foto.

Denne artikel optræder på Lederweb.dk.

 

WOW-effekten: Vi elsker gratis ting

Her er et gæsteindlæg jeg har skrevet til MX media.

woweffekten

Julen er gavernes tid. Skal du give dine ansatte, samarbejdspartnere eller kunder en gave? Vi elsker gaver, og de fleste kan godt lide at give tilbage. Med den rette gave kan du give folk en god oplevelse, forbedre jeres relation og give dem lyst til at hjælpe dig i det nye år.

WOW-effekten: Mennesker elsker gratis ting

Hvad vil du helst? Have et gratis $10 gavekort til Amazon foræret, eller købe et $20 gavekort for syv dollars? Da forskeren Dan Ariely stillede en gruppe personer i Boston dette spørgsmål, valgte de fleste den gratis mulighed selvom det ikke medfører den største økonomiske gevinst. Det gratis gavekort, giver en genvist på $10. Et $20 gavekort til $7 giver en gevinst på $13 (forudsat, at man handler på Amazon og har gavn af gavekortet). De fleste vælger gratis gavekort, fordi gratis ting føles bedre. En økonomisk fortjeneste er god, men en gratis gave har en WOW-effekt.

Ariely og hans team har demonstreret effekten i adskillige eksperimenter. I et af dem placerede de et bord i en stor offentlig bygning. På bordet var der to typer chokolade: Lindt chokoladetrøfler (eksklusiv chokolade) og Hersley Kisses (discountchokolade). Trøflerne kostede 15 cents, mens Hersley-stykkerne kostede 1 cent, og det var kun tilladt at købe et stykke chokolade pr. person. 73% af kunderne valgte trøflerne, mens 27% valgte et Hersley Kiss. Dette var, hvad forskerne havde forventet. Trøfler er normalt betydeligt dyrere end Hersley-stykkerne, og økomisk set fik man det bedste tilbud ved at vælge en trøffel.

Forskerne reducerede herefter begge priser med én cent, og gentog eksperimentet med nye forbipasserende. Trøflerne kostede altså 14 cents, og Hersley-stykkerne var gratis. Det ændrede betydeligt på kundernes valg. Nu valgte 69% et Hersley Kiss, mens 31% valgte en trøffel fra Lindt. Økonomisk set havde gevinsten ved at vælge en trøffel fortsat været størst. Men WOW-effekten, der opstår, når noget er gratis, var stærkere end muligheden for en god deal.

Nu tænker den skarpe læser måske: Kunne effekten ske, fordi nogle personer enten ikke havde penge på sig, eller ikke gad at lede efter småpenge? Dette kunne måske få dem til at vælge den gratis mulighed. For at undersøge dette, gentog forskerne eksperimentet i en kantine, hvor de stod ved kassen. Her fik kunderne valget mellem de to chokolader. De havde allerede pengepungen fremme, og prisen blev ganske enkelt lagt oveni i prisen på frokosten. WOW-effekten dominerede fortsat. De fleste valgte et gratis Hersley Kiss. Ekserimentet er blevet gentaget i forskellige versioner, med samme resultat.

Taknemmeligheds-effekten: Mennesker giver tilbage

De fleste mennesker har lyst til at give tilbage, hvis nogen gør noget for os. Retfærdighed ligger dybt i os. Evolutionært har det været afgørende for menneskehedens overlevelse, fordi det har gjort os gavmilde og samarbejdsvillige. Det føles trygt at give, når man ved at de fleste giver tilbage.

Tendensen er blevet påvist i en undersøgelse fra Cornell University. En gruppe forsøgspersoner blev inddelt i makkerpar. Den ene person var en rigtig forsøgsperson. Hvad, han ikke vidste, var, at den anden forsøgsperson var en skuespiller, som forskerne havde hyret. Eksperimentet blev gentaget mange gange. Hver forsøgsperson var makker med skuespilleren.

Forskerne gav makkerparret besked om at vurdere kvaliteten af nogle malerier. Skuespilleren opførte sig ens overfor alle forsøgspersoner. Under eksperimentet forlod skuespilleren rummet, og kom tilbage efter et par minutter. Til halvdelen af forsøgspersonerne medbragte han en Cola, med kommentaren, “Forskeren gav mig lov til at tage en Cola. Jeg tog én med til dig.” Til den anden halvdel havde han ingen Cola med, heller ikke til sig selv.

Ved slutningen af eksperimentet forlod forskeren lokalet, hvilket gav skuespilleren lidt tid alene med forsøgspersonen. Skuespilleren sagde det samme til alle forsøgspersonerne. Han fortalte, at han solgte lodsedler, og at han ville vinde 50 dollars, hvis han var den, der solgte flest. Derfor bad han forsøgspersonen om at købe nogle sedler.

Forskerne analyserede, hvor mange lodsedler de forskellige forsøgspersoner havde købt. Forsøgspersoner, der havde modtaget en Cola fra skuespilleren, var mest tilbøjelige til at hjælpe. De købte gennemsnitligt dobbelt så mange lodsedler, som dem der ikke havde fået en Cola. Andre undersøgelser har vist det samme. Når man får noget, giver man igen.

Spred glæde med en gave

Giv dine ansatte, samarbejdspartnere eller kunder en gave. Mennesker elsker gratis ting. Man kan give på mange måder, det behøver ikke nødvendigvis være noget materielt. Du kan også give anerkendelse, opmærksomhed og forståelse. Du kan give noget af dig selv. Vær kreativ. I de fleste situationer har du mulighed for at give en gave.

Men giv aldrig en gave for straks at bede om at få noget igen. Så føles det ikke som en gave, men som en transaktion. Hvis skuespilleren i førnævnte eksperiment havde givet forsøgspersonen en Cola, for med det samme at sælge sine lodsedler, havde det ikke haft den samme effekt. Sørg for, at det føles naturligt. Vær generøs og oprigtig. Tænk langsigtet. Mennesker er ikke dumme. De fleste kan fornemme, om de får en oprigtig gave, eller om der er en skummel bagtanke. Giv for at gøre noget godt. Når du giver fra hjertet, skaber du glæde, goodwill og gode relationer.

Her er to spørgsmål, der måske kan inspirere dig til hvad du kan give:

  • Hvad kan du give give som vil være en lille omkostning for dig, men en god gave for modtageren?
  • Hvad kan du give dine ansatte, samarbejdspartnere eller kunder, som de vil elske?

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Mennesker elsker gratis ting. Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Kilder

Predictably Irrational af Dan Ariely, kapitel 3.

Influence af Robert Cialdini, kapitel 2.

Den næste Steve jobs?

10611397123_fe4d1ea780_h

Foto: Heisenberg Media

På SpaceX’s hovedkontor i Californien, hænger der to plakater. Den ene viser Mars, som den ser ud i dag: En rød og ubeboelig planet. Den anden plakat viser en beboelig version af Mars, med grønne landområder og blå oceaner. SpaceX’s direktør, Elon Musk, har sagt at et af hans livsmål er at gøre det muligt at bo på andre planeter. Artiklen her giver dig et indblik i hvem Musk er, og viser hvorfor jeg betragter ham som Steve Jobs efterfølger.

Musk er serie-entrepreneur. Hans første store succes var internetfirmaet Zip2, som han grundlagde i 1995. Zip2 udviklede et kort hvor man kunne finde restauranter, frisører og hvad man ellers havde brug for i sit lokale område (det som man bruger Google Maps til idag). Som Musk sagde: Alle har ret til at vide hvor de kan få en god pizza.

I 1999 købte Compaq Zip2. Handlen indbragte Musk 22 millioner dollars. Musk investerede hele fortjenesten i en ny idé kaldet, som senere skiftede navn til PayPal. Med PayPal kan man overføre penge online, udenom traditionelle banker. I slutningen af 90’erne var folk knap nok villige til at købe bøger over nettet. Det var derfor ambitiøst at tro at folk ville være villige til at overføre penge online. Men PayPal voksede, og da eBay i år 2000 købte virksomheden for 1,5 milliarder dollars, voksede Musks formue. Ligesom efter salget af Zip2, satsede han det hele på nye projekter. Siden starten af det nye årtusinde har han været med til at opbygge tre virksomheder. SolarCity er den største installatør af solpaneler i USA, SpaceX udvikler teknologier til rumfartsindustrien, og Tesla Motors laver elbiler. Musk er bestyrelsesformand for SolarCity og direktør for både SpaceX og Tesla Motors. Han er dybt involveret i produktudvikling, og ordet ‘nej’ findes ikke i hans ordforråd. Det illustreres blandt andet i en episode der udspillede sig da Musk tog til Rusland for at forhandle om muligheden for at købe to rummissiler til SpaceX.

En Honda Accord til rumfartsindustrien

Russerne tilbød en pris på 8 millioner dollars pr. missil, og Musk foreslog 8 millioner for begge missiler. Russerne antydede at Musk ikke havde pengene, og de afviste idéen med ordene “Young boy. No.” Musk var rasende, og han forlod mødet. Der var dårlig stemning blandt Musk og de kolleger han havde med. Russernes afvisning var et stort problem for Musk, fordi fordi Rusland var det billigste sted i verden at købe den slags missiler.

Forretningspartnerne Cantrell og Griffin tog en drink i flyet. Musk sad og skrev som besat på sin computer. Cantrell sagde senere, “Vi tænkte: ‘Fucking nørd, hvad laver han nu?’”

Efter at have hamret løs på computeren, sagde han, “Jeg tror selv vi kan bygge missilerne.” Griffin og Cantrell troede at Musk var blevet sindssyg, indtil han viste dem det Excel regneark han sad og arbejde på. I regnearket var der en detaljeret oversigt over hvilke materialer der skulle bruges til at bygge, samle og opsende missilerne, og hvad de enkelte materialer kostede. Ifølge Musk havde rumfartsindustrien ikke udviklet sig i 50 år. Produkterne i industrien var dyrer end nødvendigt, på grund af manglende konkurrence. Hver gang noget skulle sendes ud i rummet blev det gjort med de dyreste og bedst mulige løsninger. Ofte var løsningerne langt mere avancerede end nødvendigt. Musk sammenlignede det med at bygge en Ferrari for hver opsending, selvom en Honda Accord ofte ville være tilstrækkelig.

15887362783_9c7ae405e8_b

SpaceX opsending, februar 2015. (Af Steve Jurvetson)

SpaceX-missilet skulle bruges til at sende mindre satelitter og pakker ud i rummet. Normalt bliver opsendingsmissiler kasseret efter hver opsending. SpaceX’s missil var i stand til at lande efter at være brugt til en opsending. Dette fik prisen pr. opsending til at falde.

All-in

Musk investerer alle sine resurser (tid, penge og energi) i virksomhederne, som gentagne gange har været ved at gå konkurs. Når det er sket, har Musk tærret på den formue han tjente på salget af PayPal. Han har bogstavelig talt investeret hele sin formue. Han har været nød til at låne penge i banken til husleje. I 2008 begyndt Musk at sælge personlige ejendele, for at redde SpaceX og Tesla, der begge var truet af konkurs. Da det ikke var nok overtalte han venner og bekendte til at låne ham penge for at være i stand til at give de ansatte løn. Elon Musk er et stort navn i Sillicon Valley, og lige som Steve Jobs har han en bemærkelsesværdig ledelsesstil. Men hvad har de to ikoner egentligt tilfælles?

Er Elon Musk den næste Steve Jobs?

Steve Jobs var berygtet for at være ubarmhjertig, og for at skælde de ansatte ud, hvis de ikke levede op til hans forventninger. Musk er lige så slem. Der er eksempler på at ansatte er blevet fyret enten for at lave grammatiske fejl i e-mails eller for ikke at have gjort noget “awesome” for nyligt. Medarbejdere har sagt om begge ledere at de er urimelige og ubarmhjertige i deres krav, men at de samtidigt har presset og inspireret deres medarbejdere til at gøre ting, som man troede var umulige.

Steve Jobs var kendt for ikke at bruge fokus-grupper. Som han sagde: “A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them.” Musk besidder ligeledes en evne til at komme på idéer som kunderne ikke selv ved at de ønsker, før de prøver det.

Jobs var perfektionistisk og detaljeorienteret. Han afviste 2000 nuancer af beige til Apple II, og opfandt i stedet sin egen. Jobs’s perfektionisme var så ekstrem, at da han blev indlagt på hospitalet, nægtede han at tage en iltmaske på fordi den var grim. Musk er ligeledes perfektionistisk og detaljeorienteret. Da Tesla havde fået lavet en prototype af bilen Model S, tog Musk den med hjem en fredag. Der blev sat et kunstigt udstødningsrør på, fordi det ikke skulle vække opsigt, at han kørte rundt i en elbil der ikke var på markedet endnu. Den efterfølgende mandag havde han over 80 forslag som design-teamet blev sat i gang med at implementere. De første måneder efter modellen kom på markedet, inspicerede Musk personligt hver en bil.

Den mest iøjenfaldende ting de to mænd har tilfælles er at de begge har ændret flere hele industrier. Steve Jobs ændrede computerindustrien med Macintosh, musikindustrien med iPod og iTunes, filmindustrien med Pixar, og telefonindustrien med iPhone. Musk har ændret, bilindustrien med Tesla, rumfartsindustrien med SpaceX, og industrien for vedvarende energi med SolarCity.

Der kommer aldrig en ny Steve Jobs, men Musk er et godt bud på hvem der kan være hans efterfølger i Silicon Valley.

Vil du modtage det bedste fra bloggen?

Vil du modtage det bedste materiale fra bloggen, samt anbefalinger på andre spændende ting? Du kan tilmelde dig mit nyhedsbrev her. Jeg sender det ud 4-6 gange om året, og det er gratis!

Bonus: 5 hurtige facts om Teslas elbiler

8765031876_25f4ca6575_z

Foto: Maurizio Pesce

Elbiler er fremtiden fordi de kan køre på bæredygtig energi. Men hvordan adskiller Tesla’s biler sig ellers fra almindelige biler? Her er fem korte facts:

1) Når der er problemer med en Tesla bil, kan det ofte løses gennem software. Det betyder at bilen ikke altid er nødt til at komme på værksted. Den kan stå i kundens garage, og Tesla’s teknikkere kan løse problemet over internettet, mens kunden sover.

2) Tesla har udviklet en smartphone app, der kan vise hvor din bil er, se hvor langt bilen kan køre før den skal oplades, og starte bilen uden nøgle.

3) Tesla har opsat genopladningsstationer langs mange af de største motorveje i USA, Europa og Asien. Stationerne er drevet af solenergi, som er leveret af SolarCity. Når man har en Tesla er det gratis at oplade sin bil på disse stationer. En opladning tager cirka tyve minutter. Tesla arbejder på en robot til stationerne, der gør det muligt at få skiftet det brugte batteri ud med et opladt batteri. Denne tjeneste vil ikke være gratis. Her kommer man som kunde til at vælge om man vil have en gratis opladning eller en hurtig opladning.

4) Når bilen står i kundens garage, kan man programmere den til at lade op om natten, når elektriciteten er billigst.

5) Når bilen bremser, er motoren designet til at udvinde energi. Derfor er bilen især efficient til bykørsel.

Kilder

Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future af Ashlee Vance

Steve Jobs af Walter Isaacson

Jobs’s perfektionisme (her kan du se flere eksempler): http://www.businessinsider.com/steve-jobs-attention-to-detail-2011-10?op=1&IR=T

Denne artikel har fokuseret på Jobs’s og Musk’s arbejdsliv. Hvis du vil se hvordan de adskiller sig på det personlige plan, vil jeg anbefale denne artikel: http://www.businessinsider.com/steve-jobs-compared-to-elon-musk-2014-5?IR=T

Kilde til foto af Musk.

Kilde til foto af SpaceX opsending.

Kilde til foto af Tesla bil.

Videoer med Elon Musk

Brug for Ole Lukøje (kronik)

Her er en kronik som jeg har skrevet for Fyens Stiftstidende.

1111px-Challenger_explosion

(Foto taget fra Nasa’s arkiv og brugt med tilladelse)

Regeringsforhandlingerne er i gang. Men Løkke ville træffe bedre beslutninger hvis han var veludhvilet før forhandlingerne.

28. januar 1986 blev rumfærgen Challenger efter gentagne forsinkelser sendt af sted fra Kennedy Space Center i Florida. Temperaturen var lige under frysepunktet. Efter at have været i luften i 73 sekunder eksploderede Challenger, og alle om bord omkom. Rumfærgen sprang i luften, fordi en forseglende ring af gummi ikke kunne tåle frostvejr.

Efterfølgende undersøgelser har vist at søvnmangel spillede en væsentlig rolle i tragedien. Challenger skulle have være sendt af sted 22. januar, men blev flere gange forsinket, blandt andet på grund af dårlige vejrforhold. Før opsendelsen 28. januar nåede Nasa at planlægge følgende opsendelsesdatoer: 23/1, 24/1, 25/1, 26/1 og 27/1. Der nåede ikke at være én dag, hvor de ansatte på Nasa kunne slappe af. De arbejdede næsten i døgndrift i en uge.

Undersøgelser af andre tragedier som Tjernobyl-katastrofen i 1986 og Exxon Valdez oliespildet i 1989 viser, at søvnmangel også spillede en rolle i de tilfælde.
Folketingsvalget er slut, og politikkerne lader til at være enige om en ting: De er udmattede efter valgkampen. Politikkerne har ikke haft tid til at sove otte timer hver nat i løbet af valget, da de har været travlt optagede af møder, forberedelse og tv-debatter. Sådan er det at føre valgkamp, men det er problematisk, at de netop nu sidder og beslutter, hvordan Danmarks regering skal sættes sammen.

De fleste ville være forargerede, hvis politikkerne var berusede under regeringsforhandlingerne. Hvorfor er søvnunderskud mon acceptabelt? Undersøgelser viser, at søvnmangel har mange af de samme negative effekter som alkohol. Søvnmangel øger risikoen for, at mennesker begår fejl, fordi der kommer mindre blod til vigtige områder i hjernen, når vi er trætte.

I en undersøgelse fra Harvard Universitet, sammenlignede Charles Czeisler to grupper læger under oplæring. Den ene gruppe arbejdede i 24-timers skift, den anden i 16-timers skift. Gruppen der arbejdede 24 timer ad gangen, lavede fem gange så mange fejldiagnoser som den anden gruppe.

Forskeren Christopher Drake har sagt, at et søvntab på fire timer svarer til at indtage seks genstande alkohol. Hvis man springer en hel nattesøvn over, svarer det til en promille på 1,9. Statistikker over trafikuheld viser et lignende mønster. Eksempelvis er søvnmangel skyld i 30-40% af lastbiluheld.

Træthed reducerer vores evne til at forstå andre mennesker. En undersøgelse udarbejdet af The Walter Reed Army Institute of Research viser, at søvnmangel gør os negative, apatiske og dårlige til styre vores impulser. Når politikerne forsøger at danne regering, har de brug for empati. Hvis de ikke forstår hinanden, men i stedet gentager deres egne meninger som i tv-debatterne, hvordan skal de så blive enige om noget fornuftigt? De har samtidig brug for at være positive, løsningsorienterede og åbne for muligheder for at danne et godt grundlag for Danmark. Disse egenskaber bliver ødelagt af søvnmangel.

Søvnmangel mindsker menneskers evne til at fokusere. Ifølge Harvard Business Review, er der en klar sammenhæng mellem søvnmangel og tendens til at surfe på internettet i arbejdstiden. Man kan endda se effekten på statistikker over Google-søgninger. På mandagen efter vi skifter til sommertid, er der flere underholdningsrelaterede søgninger sammenlignet med andre mandage. Når vi er trætte og ude af stand til at fokusere, stiger vores tendens til at se kattevideoer på YouTube i stedet for at arbejde. Jeg beskylder ikke vores politikkere for at være på YouTube under regeringsdannelsen, men hvordan kan man træffe gode beslutninger hvis man er så træt at man har svært ved at fokusere?

Vi glemmer sommetider, at dem vi ser på tv, er mennesker med samme begrænsninger som os selv. Ligesom medarbejdere i almindelige virksomheder, er politikkere i stand til at arbejde selv, når de er trætte. Men de ville have bedre mulighed for at lave gode forhandlinger hvis de fik deres søvn først. Søvnmangel er lige så skadeligt for vores dømmekraft som alkohol. Søvnmangel har været skyld i tragedier fra trafikuheld og fejloperationer til rumfartsulykker og atomkatastrofer. Jeg synes, vi bør give vores politikkere den bedst mulige forudsætning for at være friske og veloplagte, når de danner regering. Jeg synes, at de bør have én simpel opgave dagen efter valgkampen: at sove.

Kronikken blev bragt i Fyens Stiftstidende 25. juni 2015, og optræder her med avisens tilladelse. 

3 vigtige bøger om ledelse

“Leadership and learning are indispensable to each other.” – John F. Kennedy

Boeger-om-ledelse

En af mine venner starter snart i et nyt job, hvor han får personaleansvar. Han bad mig derfor foreslå nogle gode bøger om ledelse. Artiklen her er en kort gennemgang af de tre bøger, som jeg anbefalede ham.

The Best Place to Work: En bog om at skabe en god arbejdsplads

Bogen undersøger gennem en videnskabelig tilgang spørgsmålet: hvad gør en arbejdsplads god? Her er bogens fem vigtigste idéer:

  1. Søvn er vigtigt. Vi er betydeligt mere produktive, når vi er veludhvilede end når vi er trætte. Undersøgelser viser desuden at vores evne til at være empatiske falder når vi er trætte. (Kapitel 3). Læs mere om vigtigheden af søvn her.
  2. For at skabe innovation er det vigtigt at have en kultur, hvor man ikke frygter fejltagelser. Som Sir Ken Robinson har sagt: ‘If you’re not prepared to be wrong, you’ll never come up with anything original.’ (Kapitel 1).
  3. Gode relationer er altafgørende for hvor glad en medarbejder er for sit job. (Kapitel 5).
  4. Når din virksomhed ansætter nye medarbejdere, er det belejligt for virksomheden at samle alle intromøder på samme dag. Men det er bedre for medarbejderne at begivenhederne bliver spredt ud over noget tid. På den måde vil de være mindre overvældede, og derfor have mere overskud til at skabe relationer og suge lektioner til sig. (Kapitel 5).
  5. Pas på med at fortælle dine ansatte præcist hvordan de skal gøre deres arbejde. Mennesker har brug for autonomi, og vi mister motivationen hvis vi bliver behandlet som maskiner.

Min yndlingsidé fra bogen: Et team træffer bedre beslutninger, hvis medlemmerne ikke ligner hinanden for meget. En af grundene er Wisdom of Crowds.

Køb bogen her.

The Power of Full Engagement: En bog om at skabe gode præstationer

Hvad er vigtigst: at se travl ud, eller at være produktiv? Det er nemt at blive enige om, at produktivitet er vigtigst, men kulturen på mange arbejdspladser får ansatte til at forsøge at se effektive ud – i stedet for at være det.

Vi tænker for meget på time management og for lidt på energy management. I stedet for at arbejde så mange timer som muligt, er det mere effektivt at holde pauser, og så være ’100% på’ når vi arbejder.

Mange arbejdspladser tænker kortsigtet. Ledere føler sig tvunget til at levere et godt resultat næste kvartal, men glemmer at skabe en organisation, der kan præstere på et højt niveau om fem år.

Min yndlingsidé fra bogen: lederens energi påvirker hele afdelingen. Hvis lederen er stresset vil de ansatte også blive det. Hvis lederen udviser overskud, loyalitet og entusiasme, vil medarbejderne også gøre det.

Køb bogen her.

Drive: En bog om motivation

Mange virksomheder bruger bonusser til at motivere deres ansatte, men forskning viser at det har negative effekter – især for kreative opgaver.

Penge er ikke den eneste måde at motivere på. Pink foreslår at fokusere på autonomi, mastery og mening. Han giver følgende eksempler:

  • 20% time hos Google. For nogle år siden indførte Google en ordning, hvor produktudviklere fik lov til at bruge 20% af deres tid på projekter, som de selv valgte. Flere af Googles vigtige innovationer (fx Google Translate og Gmail) er opstået som en del af denne ordning. Du kan læse mere om autonomi i denne artikel.
  • Mindset. Nogle skoleelever tror, at deres præstationsniveau afhænger af deres medfødte evner. De har hvad forskeren Carol Dweck kalder et fixed mindset. Andre elever tror, at deres indsats er mere afgørende end deres medfødte evner. De har et growth mindset. Forskning viser at elever (såvel som voksne) med et growth mindset klarer sig bedst. Læs mere om growth mindset her.

Min yndlingsidé fra bogen: vigtigheden af meningsfuldhed. I en videnskabelig undersøgelse øgede man produktiviteten i et call-center i Michigan ved at gøre arbejdet mere meningsfyldt. I et lignende eksperiment (som dog ikke er fra denne bog) øgede man produktiviteten blandt en gruppe radiografer ved at få arbejdet til at føles mere meningsfyldt. Du kan læse mere om meningsfuldhed, samt hvordan forskerne i de to  eksperimenter øgede meningsfuldheden her.

Køb bogen her.

Flere gode bøger om ledelse

Der er skrevet mange gode bøger om ledelse. Min favorit er Syv gode vaner af Stephen Covey. Hver gang jeg læser den, lærer jeg noget nyt. Artiklen her gennemgår de syv gode vaner. Jeg vil desuden anbefale Switch af Chip og Dan Heath (om at skabe forandring), Mindset af Carol Dweck (om at håndtere succes og fiasko på den rigtige måde) og Build to Last af Jim Collins (om hvad verdensklasse virksomheder har til fælles).

Vil du høre om de bedste bøger jeg læser?

4-6 gange om året sender jeg et nyhedsbrev med mine bedste artikler og udvalgte boganbefalinger. Tilmeld dig her.

Lignende artikler:

Hvad historiske ledere kan lære dig om følgeskab

Sådan øger du dine medarbejderes motivation

Myten om multitasking

3 grunde til at læse bøger

Syv gode vaner

Læseliste (beskrivelser af mine yndlingsbøger)

Relevante TED Talks

 

The Wisdom of Crowds

“A single arrow can easily be broken, but many are indestructible.” – Genghis Khan

16329692546_d3ebecfef8_k

Foto: Mark Dries

For 109 år siden gik den britiske videnskabsmand Sir Francis Galton en tur. Han kom til en landsby hvor der blev afholdt en gættekonkurrence. En stor okse var udstillet. Konkurrencen gik ud på at gætte hvor meget oksen ville veje efter at den var blevet slagtet. 787 mennesker gættede. Vinderen fik sin præmie.

Galton samlede sedlerne med deltagernes gæt, tog dem med hjem, og regnede gennemsnittet af gættene ud. Gennemsnittet var 1.197 pund. Det rigtige svar var 1.198 pund.

Under rette omstændigheder gætter store grupper af mennesker fænomenalt. Effekten hedder The Wisdom of Crowds, og den er mulig fordi forskellige gæt udligner hinanden. Nogle gætter for højt, andre for lavt. Mange eksempler bekræfter effekten. Det mest kendte er Jelly Bean-eksperimentet. Her gik professor Jack Treynor rundt på en virksomhed med en stor krukke Jelly Beans, og spurgte 56 ansatte hvor mange der var i krukken. Det gennemsnitlige gæt var 871. Det korrekte svar: 850. I et lignende eksperiment, spurgte sociologen Hazel Knight de studerende i sin klasse hvor varmt de troede der var i lokalet. Gennemsligt gæt: 72,4 grader Fahrenheit. Korrekt svar: 72 (svarende til 22,22 celcius-grader).

Tre betingelser skal opfyldes for at effekten virker: antal, forskellighed og uafhængighed.

Antal

Nogle vil gætte for højt, og andre for lavt. Det viser sig at de to ting ofte udligner hinanden. Jo flere personer der gætter, jo mere nøjagtigt bliver det gennemsnitlige gæt.

Forskellighed

Wisdom of Crowds-effekten virker bedst når de mennesker der gætter er forskellige fra hinanden. Hvis de minder for meget om hinanden, har de en tendens til at begå de samme fejl.

Uafhængighed

Det er vigtigt at deltagernes gæt er uafhængige af hinanden. Hvis man hører en anden deltageres gæt, vil det påvirke én, så man kommer til at gætte tættere på hans tal, end man ellers ville have gjort. Det sker på grund af Anker-effekten, som du kan læse en artikel om her.

Brug Wisdom of Crowds til din fordel

Du kan udnytte effekten når du leder en gruppe der skal træffe en beslutning. Det gør du ved at sikre at betingelserne jeg nævnte før er opfyldt.

Få alle til at bidrage

Du har som regel ikke indflydelse på hvor mange personer, der er med i mødet. Men du kan påvirke hvor mange personer der siger noget under mødet. Du kan opfordre alle til at dele deres mening. Eller du kan lade ordet gå på skift fra person til person, så alle er nødt til at sige deres mening. På den måde øger du antallet af mennesker der bidrager til beslutningen.

Øg forskelligheden

Du øger automatisk forskelligheden når du opfordrer alle til at bidrage. Jo flere mennesker der siger noget under mødet, jo flere forskellige meninger kommer der frem. En anden måde at øge forskelligheden på, er at invitere nogle personer med til mødet som er så forskellige fra de andre deltagere som muligt. Det kan være gavnligt at høre hvad andre personer mener. Mennesker der minder om hinanden har de samme blind spots, og begår derfor de samme fejl.

Sørg for uafhængighed

Sørg for at Anker-effekten ikke snyder jer. Hvis en person starter med at sige sin mening højt, vil hendes mening blive anker for resten af mødet. Hendes mening vil derfor påvirke de andre deltagere. For at reducere Anker-effekten kan du bede alle om at tænke over hvad de mener, før der er nogen der siger sin mening højt. Det virker endnu bedre hvis de også skriver deres mening ned.

Konkurrencen med papirlapper

I går sluttede den konkurrence, der har kørt på bloggen her i maj. Det var både en konkurrence og et eksperiment der testede Wisdom of Crowds-effekten. I næste uge annoncerer jeg vinderen, det korrekte svar og gennemsnittet af alle gæt. Så finder vi ud af om Wisdom of Crowds-effekten virker på flyvende papirlapper.

Kilder

The Wisdom of Crowds af James Surowiecki (introduktion + kapitel 1)

Foto

Ingen brune M&M’s

1186px-Plain-M&Ms-Pile

Foto: Evan-Amos

I starten af 80’erne da Van Halen var på turné havde de en regel. De krævede M&M’s backstage, men de brune skulle sorteres fra. Du kan læse hvorfor i denne korte artikel som jeg har skrevet for TJECK Magazine.

Sådan finder du dine styrker

‘Den som kender andre er klog. Den som kender sig selv er vis.’ – Lao-Tzu, kinesisk filosof, ca. 600 år før vor tidsregning.

3797236989_f9862da156_b

Foto: Kevin Dooley

I sidste uge skrev jeg om hvor vigtigt det er at bruge vores styrker. Dette blogindlæg handler om hvordan du finder dine styrker. Der findes mange værktøjer, der kan hjælpe dig på vej. De tre jeg selv har haft mest glæde af er: VIA, StrengthsFinder og Strengthsspotting. Her er et kort overblik over dem.

VIA Character Strengths

Baggrund

I starten af det 21. århundrede stod grundlæggeren af Positiv Psykologi, Martin Seligman, i spidsen for et projekt, der førte til en klassificering af styrker. På dansk omtaler man dem som karakterstyrker. Et stort hold forskere arbejdede sammen om at formulere 24 karakterstyrker, inddelt i seks overordnede kategorier. For at definere karakterstyrkerne, tog forskere udgangspunkt i alverdens kulturer. De undersøgte religioner og uddøde civilisationer, de lånte idéer fra psykologi og filosofi, og de hentede inspiration fra graffiti, Pokémon og de fire huse på Hogwarts.

Undersøgelsen

Undersøgelsen består af 120 udsagn, hvor du skal tage stilling i hvor høj grad de beskriver dig. Det tager cirka en halv time. Herefter får du vist dine styrker i rækkefølge, samt en kort beskrivelse af hvad styrkerne betyder. Testen er gratis. Du kan selv vælge om du vil tage den på dansk, engelsk eller indonesisk. Link til test.

Her er tre steder at starte, hvis du vil vide mere:

  1. Bogen Authentic Happiness af Martin Seligman (flere af kapitlerne handler om VIA styrkerne). Bogen er let læselig og giver et godt overblik over forskning inden for Positiv Psykologi.
  2. (VIAs officielle hjemmeside. Her kan du læse i dybden om de forskellige styrker samt den nyeste research.
  3. Hvis du vil have baggrundsinformation om styrkerne, uden at give dig i kast med en hel bog, er Wikipedia-siden ’Character Strengths and Virtues’ et fint sted at starte.

Clifton StrengthsFinder

Baggrund

Gallup introducerede StrengthsFinder i 2001 i bogen Now, Discover Your Strengths. Testen minder om VIA, men hvor VIA er udviklet på baggrund af alverdens kulturer, tager StrengthsFinder udgangspunkt i forretningsverdenen. Gennem interviews af ledere har Gallup udviklet 34 temaer (deres ord for styrker).

Undersøgelsen

Testen fungerer på samme måde som VIA, og tager lige så lang tid. Du får adgang til den ved at købe bogen StrengthsFinder 2.0 af Tom Rath. I bogen kan du læse om hvad de 34 temaer betyder. Når du tager testen får du en rapport med dine top fem temaer. Hvis dine ansatte eller kollegaer også tager testen får I forslag til hvordan I kan arbejde effektivt sammen baseret på jeres temaer. Link til test.

Her er tre steder at starte, hvis du vil vide mere:

  1. StrengthsFinders officielle hjemmeside.
  2. Strengths based leadership af Tom Rath og Barry Conchie
  3. StrenghtsFinder 2.0 af Tom Rath

Strengthsspotting

Strenghtsspotting er udviklet af Alex Linley, som er en af Storbritanniens førende forskere inden for Positiv Psykologi. Strenghtsspotting er anderledes end VIA og Strengthsfinder, idet metoden er kvalitativ hvor de andre er kvantitative. I VIA og Strenghtsfinder besvarer du udsagn ved hjælp af tal, hvorefter testen beregner dine styrker matematisk. I Strengthsspotting finder du dine styrker gennem refleksion. Linley mener at vore styrker er karakteriseret ved at: 1) det føles naturligt og autentisk at bruge dem, og 2) det giver os energi at bruge dem.

Hvis du er god til noget er det ikke nødvendigvis en styrke. Det kan være en tillært adfærd. Forskellen på de to er at en styrke er naturlig for dig at bruge, hvor en tillært adfærd er noget du skal ”tvinge dig selv til”. Hvordan ved du om noget er en styrke, en svaghed eller tillært adfærd? Her er nogle indikatorer. Når du bruger dine styrker vil du typisk:

  • Føle dig energisk
  • Miste tidsfornemmelsen
  • Være produktiv
  • Være i godt humør

Desuden har vi ofte lyst til at bruge vores styrker selv når vi er trætte, og næsten altid får opgaver klaret der involverer vores styrker.

Du kan også bruge Strenghtsspotting til at lære noget om dine kolleager eller venners styrker. Her er nogle indikatorer Linley foreslår at fokusere på, for at finde andres styrker. Når en person fortæller om hendes styrker eller om situationer hvor hun har brugt dem vil hun ofte:

  • Tale højt
  • Leve sig ind i det hun fortæller
  • Tale i lang tid
  • Have et åbent og selvsikkert kropssprog

Du kan læse mere om Strengthsspotting i Average to A+ af Alex Linley i kapitlet ’Strengthsspotting’.

Det næste skridt

Hvis du vil have et hurtigt billede af hvad dine styrker er, vil jeg anbefale VIA-testen. Sæt en halv time af til at lave undersøgelsen og 15-20 minutter til at læse resultatet. Det giver et stort udbytte i forhold til hvor lidt tid det tager.

Hvis du vil gå i dybden vil jeg foreslå at bruge alle tre værktøjer. Strengthsspotting fungerer godt som supplement til VIA og StrengthsFinder fordi den er kvalitativ. De kvantitative værktøjer er begrænset til de styrker som forskerne har defineret. De er stærke værktøjer, men de fungerer bedre hvis du bruger dem som supplement til din egen refleksion i stedet for som en erstatning.

Link til foto.